Продолжается подписка на наши издания! Вы не забыли подписаться?

Корпорация “Галактика”

Реформирование и реструктуризация предприятий:
опыт и перспективы.

В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:

негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;

позитивную, связанную с предприятиями, которые не попадали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшение финансового состояния.

Негативный процесс больше “на виду и на слуху”, что не удивительно: по экспертным оценкам более 40% предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет т.п., и, как следствие — обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный, процесс освещается средствами массовой информации несравнимо меньше, хотя живой опыт этих предприятий (а их, по экспертным оценкам, 10–15%, что немало) является одним из важнейших факторов, которые могут помочь переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.

Практика показывает, что, активно используя накопленный опыт, почти любое предприятие, по-настоящему желающее улучшить свое состояние, за 3–5 месяцев первого этапа упорной работы может повысить эффективность производственной деятельности (например, рентабельность) на 10–20%, а на втором этапе — за год еще вдвое больше, на 20–40% (есть примеры и до 100%). Результат получается за счет активизации внутренних возможностей, существенного изменения (реформирования) стратегии, реорганизации и создания эффективной системы управления, активного развития персонала, изменения структуры (реструктуризации) предприятия, создаваемой им продукции.

Много это или мало? Результаты первого этапа означают в среднем удвоение прибыли предприятия, увеличение примерно в 1,5 раза уровня жизни работающих и выплат в бюджет (а значит, пенсионерам, на армию, медицину, образование, науку). Если это реализует большинство предприятий, да еще добавятся, хотя бы частично, результаты второго этапа, то это может привести к перелому негативных тенденций и улучшению состояния всей российской экономики.

Однако для реализации этого помимо опыта предприятий, необходимо благоприятное сочетание ряда других факторов: наличие механизма тиражирования опыта, наличие подготовленных консультантов и преподавателей, поддержка региональных и федеральных властей и др. Имеющемуся опыту, а также анализу этих факторов и посвящена данная статья.

Опыт предприятий

Начнем с наиболее типичного для российских условий примера предприятия, попавшего в первую неблагополучную группу, но затем вышедшего из кризисного состояния. Закрытое акционерное общество “Чайковский текстиль”(ЗАО ЧТ) г. Чайковский Пермской области — крупнейший в России и СНГ производитель тканей, численность работающих — 8 тыс. человек. Переход к рыночной экономике, сопровождающийся мощной интервенцией дешевых импортных тканей, и другие факторы привели к 1994 году к спаду производства текстильной отрасли в 4 раза, на ЗАОЧТ — в 3 раза, росту долгов, росту нереализованной продукции на складе, дефициту оборотных средств, задержке зарплаты на 4–5 месяцев, убыточной работе и вхождению в зону ближнего банкротства.

Руководство поняло, что только кардинальное изменение сложившейся стратегии развития предприятия на рыночно-ориентированную может улучшить ситуацию, и в апреле 1994 года основные положения по главным направлениям изменений были приняты акционерным собранием. Однако нехватка знаний и кадров, способных успешно работать в новых условиях, затрудняли самостоятельную реализацию этого решения. В июле началась активная работа совместно с внешними консультантами, которые помогли использовать отечественный и зарубежный (но адаптированный к нашим условиям) опыт, провести массовое обучение руководства верхнего и среднего звена и сопровождали реализацию рекомендаций. Результаты интенсивных работ первого этапа (3–4 месяца) за счет реформирования управления, активизации и использования быстрореализуемых резервов дали возможность повысить объем продаж и производства в 1,5 раза, начать регулярно выплачивать зарплату, рассчитаться с долгами и уйти из зоны банкротства. На втором этапе (за 1995год) за счет серьезных преобразований и реструктуризации (изменения оргструктуры, ассортимента продукции, обучения и др.) уже решались другие задачи — активного развития, повышения эффективности (рентабельность по оборотным средствам выросла на 100%), конкурентоспособности. В 1994 году ЗАО ЧТ был монолитным предприятием, в настоящее время это материнская компания, имеющая более чем 15 дочерних предприятий и филиалов (в том числе региональных представительств, включая зарубежные). ЗАО ЧТ, как и все имеет немало проблем, но теперь оно, одно из немногих в отрасли и окрестностях, не имеет долгов, достаточно устойчиво, продолжает развиваться, наращивать объемы продаж и, естественно, стало инвестиционно привлекательным. Для того, чтобы обеспечить контроль и реализуемость намеченных планов и программ, начиная с первого этапа, работы сопровождались созданием информационно-аналитического центра и компьютеризации управления финансами. На втором этапе предприятие приступило к созданию интегрированной информационной системы.

Более подробно опыт ЗАО ЧТ изложен в “ЭиЖ” (№№ 26, 29 за 1996г.) и в книге “Технология и опыт вывода предприятия из критического и банкротного состояния в конкурентоспособное. Методика. Годовой опыт ЗАО “Чайковский текстиль” 1996 г. (230 стр.), которая уже разошлась на сотнях предприятий.

Другой пример из благополучной группы предприятий, которые хотя и относятся к отрасли, находящейся в трудном положении (электроника), но так и не попали в кризисное состояние и не имели серьезных долгов. Это ПО “Промприбор” г. Чебоксары, основная продукция которого — электронные приборы для автоматических систем управления и электрические приводные механизмы; численность — 3 тыс. человек. В 1989 году предприятие, после разъединения ПО “Электроприбор” и землетрясения в Армении, лишилось поставок и оказалось в тяжелой ситуации: для выполнения заказов было необходимо резко повысить его эффективность. Руководство поняло, что основные пути повышения производительности и экономии нужно искать на местах, где лучше знают, что и как экономить. Важно было заинтересовать подразделения в экономии, получении дополнительной прибыли, повышении производительности труда.

Для решения этих проблем в качестве основного средства было выбрано повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, структурная реорганизация предприятия (как теперь говорят — реструктуризация). Сначала это осуществлялось в форме перевода части подразделений на аренду и внутризаводской хозрасчет, затем, с развитием рыночных отношений,— в форме создания центров финансовой ответственности (ЦФО) с различной степенью самостоятельности (субсчет, расчетный счет, юридическое лицо: дочернее предприятие, независимое юридическое лицо и т.п.).

Основные цели реструктуризации:

Базовые принципы реструктуризации:

Основные этапы:

На третьем этапе работы начали выполняться совместно с внешними консультантами.

На сегодняшний день ПО “Промприбор”— это холдинг с более чем 30 дочерними и зависимыми предприятиями, структура которых показана на рисунке 1. Непрерывное развитие, подстройка к изменяющимся условиям, непрерывно действующая система обучения персонала создают возможность конкурентоспособного функционирования.

На первых этапах были разработаны отдельные автоматизированные подсистемы контроля и учета. Несколько лет назад началось создание интегрированной информационной системы, в которой используются элементы R2, системы бюджетирования и ряда самостоятельных разработок.

Опыт ПО “Промприбор” активно передается через многочисленные семинары и опубликован в журналах “Приборы и системы управления” № 10 за 1991г., “Проблемы теории и практики управления” №1 за 1995г.

Третий пример. Российская электротехническая корпорация относится к корпорациям предприятий, входящим во вторую, благополучную группу (успешно и быстро развивающихся фирм). Типичный путь развития таких корпораций: от небольшой торговой фирмы, в которой работают несколько человек, до корпорации, в которую объединяются на разных условиях десятки промышленных, торговых, финансовых, и других организаций. Естественно, на этом пути должна серьезно реформироваться и система управления. Фирма с 1992 до 1995г развивалась высокими темпами, однако руководство, почувствовав признаки неуправляемости и потерь, решило приостановиться, чтобы сначала “укрепить тылы”, а затем сделать следующий крупный шаг. В 1995г фирма начала работу совместно с внешними консультантами и провела практически полный комплекс работ по реформированию системы управления (проработка целей, критериев, стратегии; распределение функций, делегирование ответственности и полномочий, постановка маркетинга, управления персоналом, финансами, включая стимулирующую оплату, изменение учетной политики, постановку документооборота и др.). Через полгода корпорация успешно реализовала намечавшееся крупное увеличение масштабов и диверсификации деятельности.

В настоящее время Российская электротехническая корпорация успешно осуществляет широкий спектр работ, завязанных в сложные технологические цепочки от меди катанки, эмальпровода, кабеля до электродвигателей и насосов с одной стороны, и, с другой стороны до, программы малой энергетики регионов (разработка, производство, поставка, монтаж и обслуживание “под ключ” новых типов установок для автономного энерго- и теплоснабжения, в несколько раз повышающих надежность и снижающих стоимость энергоснабжения).

С первого этапа начала отрабатываться компьютеризированная система финансового планирования. В настоящие время завершается проектирование комплексной системы информационной поддержки, из ряда возможных программных реализаций выбрана интегрированная система “ГАЛАКТИКА”, наилучшим образом отвечающая как функциональным требованиям, так и ценовым.

Можно привести и ряд других примеров. Например, АО “Масложиркомбинат” (Нижний Новгород). Его пребывание в тяжелом финансовом положении (долги и т.п.) после смены руководства и активной работы управленческой команды по активизации и использованию резервов в 1996 г сменилось на финансово устойчивое развитие. Причем результат был получен полностью самостоятельно, без прямого привлечения внешних консультантов, но с активным поиском и использованием как отечественного, так и зарубежного опыта.

Примеры можно продолжить, но во всех случаях анализ показывает, что проблемы различных предприятий на 70–80% являются общими, и, как следствие,— используемые комплексы мер типичны, близки и реализуемы на подавляющем большинстве российских предприятий. И во всех случаях это сначала повышение эффективности работы за счет активизации внутренних резервов, которое повышает и инвестиционную привлекательность, затем — инвестиционные и другие проекты.

Пути и механизмы передачи опыта.

Полностью самостоятельное реформирование и реструктуризация предприятия — возможность на практике очень редкая прежде всего из-за дефицита специалистов. Поэтому важным фактором обобщения, адаптации и передачи опыта является наличие достаточного количества эффективно работающих консультантов. В этом отношении следует отметить ряд положительных сдвигов: в 1996г медленно, но начал формироваться российский рынок услуг управленческого консультирования. Появились российские фирмы, и впитавшие опыт зарубежных фирм, и создавшие свои методики, хорошо реализуемые в российской практике. Эти фирмы:

Другие положительные сдвиги:

Возможности реализации и эффективных систем управления, а также аккумулирование накопленных знаний и их тиражирование существенно увеличились за последние 1–2 года в связи с появлением в России интегрированных компьютеризированных информационных систем (типа “ГАЛАКТИКА”), которые, с одной стороны, реализуют все основные функции, имевшиеся до того только в зарубежных системах (типа “Скала”, R2 и др.), но наши системы более соответствуют российской практике и имеют в несколько раз меньшую цену.

Особенно следует отметить наметившееся сотрудничество ведущих консалтинговых фирм и фирм — разработчиков интегрированных систем (например, “Финансовые известия” от 1997 года сообщают о стратегическом партнерстве проводящей массовое реформирование предприятий фирмы “Роэл Консалтинг” члена Российской консультационной группы и корпорации “Галактика”— разработчика интегрированной системы “ГАЛАКТИКА”).

Важную роль играют средства массовой информации, которые начали публиковать опыт (например, см №№26,29, 31,41,45 и др. “Экономика и жизнь” за 1996г) и организовывать семинары. Семинары на эту тему были организованы уже на сотнях предприятий.

Интересным фактором является появление объединений предприятий, желающих взаимно обмениваться опытом по реформированию. Примером может служить ассоциация реформируемых и реструктуризуемых предприятий (см. “ЭиЖ” № 41 за 1996г), которое объединяет уже более 250 предприятий, прошедших через семинары Российской консультационной группы.

Но особенно следует отметить важнейший фактор, который может многократно усилить результаты — это наметившаяся в 1996–1997г г поддержка реформирования и реструктуризации предприятий со стороны местных, региональных и федеральных властей.

Региональные программы реформирования и реструктуризации

Администрации целого ряда городов и областей (Волгоград, Самара, Набережные Челны, Кострома, Краснодар, Московская область и др.) активно содействуют ведению семинаров по распространению успешного опыта реформирования и реструктуризации. Но особенно следует отметить пример нижегородской региональной программы.

В Нижегородской области, согласно распоряжению бывшего губернатора Немцова Б.Е., реализуется проект содействия реструктуризации промышленных предприятий области в 1997году.

В данный проект входит 15 средних промышленных предприятий, и он носит пилотный характер, являясь начальным этапом подготовки широкомасштабной Программы реструктуризации промышленных предприятий, отработки механизмов государственного регулирования рыночных отношений в промышленности на региональном уровне.

При этом под реструктуризацией в данном проекте понимается не только разделение предприятия на самостоятельно хозяйствующие субъекты (или выделение таких), но и изменение внутренней структуры предприятия или упорядочение функций действующих подразделений.

Суть данного проекта в том, что аккумулированные ресурсы областной администрации (прием жилищно-коммунальной сферы, реструктуризация долгов, налоговые льготы, денежные средства) обмениваются на обязательства предприятия улучшить свою деятельность, закрепленные соответствующими договорами и гарантиями.

Принципиальным при этом является разработка с помощью консалтинговой фирмы Плана реструктуризации и его реализация с сопровождением консалтинговой фирмой в течение одного года. Для участия в данном проекте отбирались консалтинговые фирмы, способные не только оказать качественно комплексные консультационные услуги, но и готовые получать основную часть оплаты своих услуг по достижении предприятием запланированных результатов, например, поквартально. Каждая из отобранных консалтинговых фирм имеет свои технологии работы, но принципиальным является их ответственность, финансовая и моральная, за достижение предприятием запланированных результатов.

И здесь, вероятно, больших успехов добьются консалтинговые фирмы, ориентированные на помощь предприятию в создании на нем сильной управленческой команды, а не только на большой объем экспертных заключений и рекомендаций.

Все участники проекта, включая сотрудников департамента промышленности Администрации Нижегородской области, непосредственно курирующих этот проект, повысят в ходе его реализации свою квалификацию, и это будет также одним из результатов проекта.

Реализация первого этапа программы началась на ряде предприятий совместными усилиями местных и московских консультантов, администраций и коллективов предприятий, предполагается освещение хода работ в печати.

Федеральная программа

Начиная с сентября 1996 г на семинарах по распространению опыта реформирования сотрудником Министерства экономики Кортенко М.П., по поручению департамента экономических реформ, ведется круглый стол по проекту концепции основных направлений реформы предприятий.

В концепции отмечается, что создание только макроэкономических условий экономического роста недостаточно, и необходимо сконцентрировать усилия и ресурсы реформы на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.

Целью реформы предприятий является содействие их реструктуризации, необходимой для успешной работы в условиях рыночной экономики, улучшение управления на предприятиях, стимулирование их деятельности по повышению эффективности производства, конкурентоспособности, улучшению финансово-экономических результатов их деятельности. Основным средством поддержки предприятий является создание более благоприятных условий тем предприятиям, которые сами активно реформируются. На первом этапе готовятся проекты соответствующих законодательных и других актов.

Заключение

Таким образом, можно отметить, что, судя по всему, в целом в России имеются необходимые предпосылки для массового реформирования и реструктуризации предприятий в 1997–1998г. Для успешной его реализации целесообразно активизировать обмен имеющимся опытом всеми доступными средствами, в том числе целесообразно продолжение публикаций по опыту ведущихся работ, взаимная поддержка предприятий, уже начавших реформирование и реструктуризацию, создание для этого объединений типа ассоциации реформируемых и реструктуризуемых предприятий, расширение их деятельности и поддержка этого движения, особенно пилотных предприятий, региональными и федеральными властями.

Вихорев В.А.,
заместитель директора
департамента промышленности администрации Нижегородской области.

Глушков Г.А.,
генеральный директор
ЗАО “Чайковский текстиль”

Дорохин В.В.,
генеральный директор
Российской электротехнической корпорации.

Ириков В.А.,
руководитель школы менеджмента МФТИ,
Российская консультационная группа.

Ляпунов С.И.,
генеральный директор ПО ПРОМПРИБОР.

 



Copyright © 1994-2016 ООО "К-Пресс"