Продолжается подписка на наши издания! Вы не забыли подписаться?

Внедрение информационных систем

Потребность в информационных системах

Управление предприятием связано с решением противоречивых и многоплановых задач. К их числу относятся получение прибыли, рост объема продаж, увеличение доли рынка, привлечение и удержание специалистов, техническое перевооружение, формирование и обновление ассортимента. Все эти задачи приходится решать, не имея достаточно времени для сбора, анализа и обработки информации.

Различные задачи обусловлены разными точками зрения на предприятие. Так, современное предприятие описывается как минимум с 4-х точек зрения [1]:

Первая точка зрения описывает предприятие с позиции его экономико-финансовых показателей. Здесь нас беспокоят такие критерии, как прибыль, норма прибыли, издержка. Произведенная продукция должна продаваться. И мы начинаем смотреть на предприятие с точки зрения той рыночной ниши, которую оно занимает. Мы изучаем объем продаж, долю рынка, стратегию предприятия по удержанию и расширению занимаемого им сегмента рынка.

Рассмотренные точки зрения описывают "жесткие подходы" к управлению предприятием, так как они основаны на легко наблюдаемых и измеряемых показателях, таких как прибыль, объем продаж, доля рынка.

Работающий на предприятии коллектив имеет свои стремления, потенциал, ценности, стереотипы и шаблоны. Эта точка зрения рассматривает предприятие как социальную систему. Одновременно предприятие включает в себя подразделения и влиятельных лиц, каждое из которых имеет свое видение, стремления, цели, власть и полномочия. Анализ предприятия с позиции распределения власти, ответственности, полномочий, интересов и соответствует точке зрения на него как на политическую систему.

При управлении предприятием приходится принимать решения в условиях противоречивых критериев, нечеткой и неопределенной информации и недостатка времени.

Критерии максимизации прибыли и максимизации доли рынка, на первый взгляд, противоречат друг другу. Захват и удержание доли рынка требуют финансовых вложений. Однако пренебрежение любым из этих критериев грозит предприятию если и не гибелью, то существенными финансовыми потерями. Мы видим, что управление предприятием основано не на максимизации отдельных критериев, а на построении компромисса между многими, в том числе противоречивыми, целями.

Информационные системы, собирая и накапливая информацию, позволяют улучшать качество принимаемых решений за счет полноты накопленной информации и быстрого доступа к данным. При этом системы обеспечивают поиск и аналитическую обработку нужных сведений, формируют опорные решения и подсказки, а также предоставляют консультации по различным областям знаний.

Опорное решение — решение, возникающее при реализации тех или иных ситуаций, например, при оптимизации одних критериев и замораживании других. Примером опорного решения может быть вариант максимизации прибыли, при замораживании зарплаты, доли рынка и технического состояния предприятия.

Рассмотрим предприятие, получившее $100 000 прибыли. Оно может на 20% поднять заработную плату, на 30% увеличить прибыль или закупить три технологические линии. Все эти решения будут опорными, так как предусматривают оптимизацию одного показателя при замороженных остальных. При помощи опорных решений мы видим наши максимальные возможности в увеличении заплаты, прибыли и техническом перевооружении. Для практической реализации же принимаются решения, находящиеся где-то посередине между опорными. Так, для данного предприятия было решено на 10% поднять заработную плату, на 10% — прибыль и закупить одну технологическую линию.

Жизнь предприятия обеспечивают многочисленные потоки:

Информационные системы обеспечивают прозрачность этих потоков, что создает почву для их оптимизации.

Что такое информационные системы

Информационные системы обеспечивают автоматизацию учета многочисленных потоков, что оборачивается автоматическим сбором и накоплением сведений о текущем состоянии предприятия. В простейшем случае (см. рис. 1) такая система вырождается в базу данных — автоматическую систему учета.

База данных обеспечивает накопление информации. При этом информация может классифицироваться по признакам (ключам), что обеспечивает быстрый поиск и подборку требуемых данных.

Так, при занесении в базу данных специалисты предприятия могут классифицироваться по признакам:

База данных позволяет сделать выборку специалистов с окладом до 300 долларов, которые могут выполнять требуемые для конкретной работы функции.

Базы данных, оперативно предоставляя информацию в нужных для нас аспектах, требует затрат на ее ведение. Они могут с успехом применяться на складе, в канцелярии при учете документов, в цехах. Если накопление информации происходит в автоматическом режиме, то база данных переходит в систему автоматического учета потоков. Преимуществом автоматического учета потоков является владение оперативной информацией.

Во многих супермаркетах США покупателям предлагается заполнить анкету и получить пластиковую карточку, по которой будут автоматически учитываться все скидки и купоны. Карточка предъявляется при оплате покупок в кассе, где по штрих-коду производится автоматическая идентификация покупателя.

Предлагая такую услугу, супермаркеты получают базу данных своих постоянных покупателей, а также автоматически получают информацию обо всех их покупках.

На основе этой информации супермаркет может:

Базы данных и системы автоматического учета потоков обеспечивают прозрачность текущего состояния предприятия, что затрудняет хищения.

Другой проблемой предприятий, которую позволяют решить информационные системы, является производство невостребованной и незавершенной продукции. Информационные системы позволяют сразу по снятии заказа переориентировать цеха на производство другой продукции.

Системы автоматического учета потоков дают возможность также ввести внутренние цены для взаиморасчетов между подразделениями. В этом случае при закупке сырья на складе, а комплектующих — у других подразделений, цехам уже становится невыгодно производство той продукции, которую они не смогут продать. Таким образом, снижаются процент брака и невостребованной продукции, ускоряется производственный процесс, что снижает объемы незавершенной продукции.

На базе информации о текущем состоянии предприятия может производиться оптимизация его деятельности. При этом система автоматического учета потоков переходит в систему поддержки формирования решений. Система поддержки формирования решений обеспечивает аналитическую обработку информации и формирование опорных решений.

Опорные решения показывают возможности максимизации заданных критериев при фиксированных остальных. Так, мы может рассчитать максимально возможный объем прибыли, при условии стабильного спроса и проведения мероприятий по минимизации издержек.

Высококвалифицированные специалисты могут минимизировать упущенную выгоду и издержки за счет использования своих знаний, опыта и интуиции. Однако высококвалифицированные профессионалы дорого стоят. Кроме того, их может быть слишком мало, чтобы заполнить все открытые вакансии. Вместе с тем, использование экспертных систем может поднять качество решений, принимаемых обычными специалистами, до качества решений, принимаемых экспертами.

Упущенная выгода — выгода неполученная вследствие неиспользования возможностей. Упущенная выгода отличается от издержек по своей природе. Так, если небольшая авария привела к отмене встречи, и издержки на ремонт составляют $300, а прибыль от сделки — $2 000, то упущенная выгода вследствие потери сделки составляет $2 000.

Любую сложную ситуацию можно разбить на ситуации элементарные или типовые. Так, отношения в коллективе состоят из производственных и личных отношений между людьми, а сложные зависимости — из элементарных, или простейших.

Рис. 1. Типы информационных систем

Рис. 2. Анализ падения прибыли

Эксперт умеет раскладывать сложные ситуации на ситуации более простые и доступные пониманию. Также он владеет основными подходами к решению простых ситуаций и к компоновке простых решений в сложные решения общей проблемы.

Рассмотрим проблему падения прибыли предприятия. Проблема крайне сложна, и не представляется возможным сразу указать конструктивные действия по решению проблемы. Вместе с тем, анализ проблемы и построение конструктивного решения вполне разбиваются на элементарные и доступные пониманию ситуации и шаги (см. рис. 2).

Анализ организационной структуры предприятия указывает на разрыв информационно-аналитических и административно-управленческих потоков между службами:

Это приводит к тому, что служба маркетинга и продаж, назначая скидки на продукцию, плохо представляет ее себестоимость — издержки на производство. В результате окончательная цена со скидкой может не только не обеспечивать прибыль, но даже и не покрывать издержек на производство.

Анализ системы стимулирования показывает, что служба маркетинга получает премии за объем продаж, а не за объем прибыли. В результате служба маркетинга заинтересована в валовых цифрах, которые обеспечивает наиболее легким и доступным путем — снижением цен, а не работой с крупными и мелкими потребителями.

Организационная структура предприятия — вертикальная функциональная, т.е. жесткая. Такая структура вполне подходит для сложного технического производства больших партий товаров.

Предприятие же находилось на турбулентном рынке технологически емкой продукции. Такой рынок предполагает фокусировку на выделенных сегментах рынка, т.е. производство относительно небольших партий товаров под потребности выделенных групп потребителей.

Рис. 3. Работа экспертной системы

Производство продукции небольшими партиями ведет к регулярному перепроектированию и обновлению продукции, что соответствует использованию матричной (проектной) организационной структуры. Введение проектной структуры облегчит как адаптацию продукции под требования различных сегментов рынка, так и продвижение продукции на рынок.

В настоящее время предприятие не имело своей дилерской сети. Отсутствовал и магазин для продажи товаров мелким покупателям. В рамках матричной организационной структуры эти проблемы решаются при помощи создания специальных проектов.

Разрывы между маркетинговым, финансовым и технологическим подразделениями не позволяли разработать стратегию развития портфеля ассортимента.

Плохо отлаженное взаимодействие между подразделениями приводило к увеличению издержек, так как создавало почву для:

Мы видим, что стратегия работы с проблемой падения прибыли состоит в налаживании согласованной работы предприятия. Для этого требуется:

Мы видим, что решение сложной проблемы состоит из:

Таким образом, эксперт умеет:

Экспертная система делает то же самое, что и эксперт (см. рис. 3). При помощи вопросов, задаваемых пользователю, она раскладывает сложную картину реальности на простейшие описания (аспекты проблемы). По каждому аспекту проблемы пользователю предлагается вариант или набор вариантов решения. Затем при помощи правил композиции простейшие решения объединяются в решение интегрирующее.

Накопление и структуризация знаний приводят к переходу экспертных систем в новое качество — базы знаний. В этом случае пользователь может получать консультации по предметной области и не только повышать качество принимаемых решений, но и приобретать новые знания.

Требования к информационным системам

Использование информационных систем предоставляет многочисленные преимущества, такие как накопление и аналитическая обработка информации, повышение качества принимаемых решений и приобретение новых знаний. Одновременно сам факт использования информационных систем предъявляет к ним достаточно суровые требования [5] (см. рис. 4).

Прежде всего, информационная система должна предусматривать возможность работы в привычных для пользователя терминах и категориях. В противном случае пользователь может перестать понимать, как его действия влияют на получаемый компьютером результат.

Очень важно, чтобы пользователь работал с такими категориями, как прибыль, объем продаж, доля рынка. Сведение их к единому числу, например, при помощи линейной свертки может привести к потере пользователя, так как полученное число может не иметь никакого экономического смысла.

В самом деле, рассмотрим выражение:

свертка=a 1× прибыль+a 2× объем продаж+a 3× доля рынка,

где a 1, a 2 и a 3 — заданные пользователем веса для свертки.

Прежде всего, прибыль и объем продаж измеряются в разных деньгах: прибыль — чистые деньги, а объем продаж — грязные. Доля рынка вообще есть относительная величина. Маловероятно, чтобы пользователь смог выдать адекватные коэффициенты важности a 1, a 2 и a 3.

Рис. 4. Требования к информационным системам

Даже предположив, что пользователь каким-то чудом сумел угадать нормировочные коэффициенты a 1, a 2 и a 3, мы остаемся в тупике перед экономическим смыслом полученной нами свертки.

Работая же в соответствии с требованием употребления привычных для пользователя терминов и категорий, мы мало чего теряем. Пользователю требуется найти компромисс между прибылью, объемом продаж и долей рынка. Решая эту задачу, мы ограничиваем два критерия снизу, а третий максимизируем. Затем стараемся улучшить оставшиеся два критерия, например, объем продаж и долю рынка без ухудшения первого критерия — прибыли.

Если пользователя устраивает предложенное решение, то все прекрасно. Если нет, то мы задаем ограничение снизу на первый критерий — прибыль (уступаем по нему) и максимизируем оставшиеся два. Таким образом, мы, стремясь к компромиссу, просим пользователя сформулировать его пожелания относительно прибыли, объема продаж и доли рынка. Эти категории, в отличие от коэффициентов a 1, a 2 и a 3, пользователь понимает и может назвать желаемые для него величины.

Регулируемая степень автоматизации позволяет специалисту на начальном этапе работы идти по элементарным шагам, т.е. практически формировать решение "вручную", а компьютер использовать только в качестве калькулятора. В этом случае человек полностью контролирует весь процесс формирования решений, что позволяет быть уверенным в отсутствии компьютерных сбоев.

Так, стратегия увеличения прибыли делится на блоки, имеющие дело с:

По мере приобретения уверенности в качестве получаемых компьютером решений специалист может перейти на использование полуавтоматических и автоматических режимов. При этом у человека всегда остается возможность проверить "вручную" сомнительный, по его мнению, результат.

Регулируемая степень автоматизации предполагает разделение всего процесса на доступные пониманию шаги и блоки. Связано это с тем, что современное предприятие, находясь в динамичной и неопределенной среде, подвержено многочисленным воздействиям.

При этом далеко не всегда сразу можно сказать, как то или иное воздействие скажется на работе сложной системы, например, на работе сборочного цеха или отдела продаж. Разделение сложной картины целостного предприятия на элементарные описания отдельных аспектов позволяет сказать сразу же, как в результате воздействия изменятся эти описания. А правило компоновки описаний в сложную картину позволяет определить, какие изменения произойдут в целостной картине всего предприятия.

Требование отсутствия исключенных решений гарантирует, что в результате применения информационной системы специалист потеряет варианты, которые могут быть для предприятия жизненно важными.

Возможность привнесения пользователем неформальных знаний, таких как опыт, интуиция, эвристические приемы и методы также является критической: невыполнение этого требования может привести к отказу пользователя от принятия на себя ответственности за получаемые при помощи системы решения.

Взаимодействие предприятия и информационной системы

Исполнение требований, предъявляемых к информационным системам, еще не гарантирует, что она приживется на предприятии. Для этого информационная система должна вписаться в:

Корпоративная культура — ценности, шаблоны, стереотипы, традиции, нормы, разделяемые сотрудниками корпорации.

Контекст — объем производства, история развития, структура отрасли, все те факторы, в условиях которых существует предприятие.

Организационная структура определяет административно-управленческие и информационно-административные потоки. Информационная система должна в них вписаться для своего выживания на предприятии.

Исполнительная вертикаль предполагает формальные потоки, а горизонтальные связи — неформальные. Поэтому для своей успешной работы информационная система должна предлагать средства, как для формальных, так и для неформальных потоков.

Средством для формальных потоков может быть электронный документооборот, а для неформальных — электронные конференции, круглые столы, электронная почта. Электронный документооборот, в отличие от бумажного, является более быстрым и позволяет обеспечить одновременную работу нескольких специалистов над одним и тем же документом.

Рис. 5. Информационные потоки

Электронные конференции и дискуссии дают возможность сотрудникам свободно и в удобное для них время обсуждать важные для предприятия или подразделения проблемы.

Предприятие, в зависимости от своего сегмента рынка, может использовать организационную структуру, приближенную как к вертикальной, так и к органической.

Вертикальная организационная структура — структура, построенная на основе исполнительной вертикали. Вертикальная структура большей частью формируется по функциональному признаку, например: служба бухгалтерии, служба продаж и маркетинга, сборочный участок, отдел снабжения.

Органическая структура — структура, предполагающая существенную опору на горизонтальные связи.

Информационная система, не соответствующая организационной структуре предприятия, скорее всего, будет им отторгнута. Так, работа на сложном турбулентном рынке требует использования горизонтальных связей. При их помощи предприятие может обработать большие объемы динамично меняющейся информации и минимизировать упущенную выгоду. Информационная же система, предполагающая перенесение акцентов на формальный документооборот вдоль исполнительной вертикали, в случае своего внедрения сделает ненужным использование горизонтальных связей. Отказ от использования горизонтальных связей приведет к:

Перегрузка руководителей возникает потому, что при внедрении информационной системы привычные горизонтальные потоки заменяются вертикальным документооборотом. Отмирание горизонтальных согласований совместно с перегрузкой руководства приводят к нарушению координации деятельности подразделений.

Разрывы связей и нарушения координации приводят к изоляции подразделений и появлению межфункциональных барьеров.

В результате:

Поэтому при внедрении в органическую структуру информационной системы, предполагающей упор на исполнительную вертикаль, вероятными исходами будут:

Отторжение информационной системы является наиболее благополучным вариантом, так как при этом сохраняются сегмент рынка и тип организационной структуры, что позволяет предприятию и дальше успешно получать прибыль. Падение прибыли при успешном внедрении системы может привести либо к уходу предприятия с рынка, либо к смене турбулентного сегмента рынка на стабильный. Стабильный сегмент рынка соответствует вертикальной организационной структуре, и в этом случае внедряемая информационная система становится полностью адекватной.

Информационная система может соответствовать или не соответствовать принятым в организации ценностям, шаблонам, стереотипам и традициям, т.е. корпоративной культуре. Административная система ценностей предполагает ориентацию на:

Формальный документооборот вдоль исполнительной вертикали всему этому соответствует.

Рыночная система ценностей ориентирована на получение результата (прибыли). Поэтому требования исполнять приказы, поддерживать дисциплину и соблюдать стандарты отступают на второе место. На первом месте находится результат.

Ориентация на результат придает особую важность способности оперативно обрабатывать большие объемы информации и согласовывать деятельность подразделений. Для этого должны работать горизонтальные связи, а информационная система — обеспечивать им поддержку в виде электронных почты, конференций, круглых столов и дискуссий.

Корпоративная культура предприятия является одним из самых глубоких и неизменных слоев. Многие реформы происходят без существенных изменений корпоративной культуры. Изменение же культуры может быть длительным и болезненным процессом, проводить который должны высококвалифицированные специалисты. Поэтому информационная система и должна укладываться в рамки уже существующей корпоративной культуры.

На каждом предприятии складываются свои процедуры формирования, принятия и реализации решений. Эти процедуры уже отработаны. Информационная система, не согласованная с этим процессом, вызывает дополнительные проблемы, связанные с отладкой нового процесса принятия решений.

Объем производства, численность персонала, сложность технологического процесса, равно как и другие особенности, накладывают свой отпечаток на структуру и мощность потоков:

Естественно, эти особенности должны учитываться в работе информационной системы. Так, сложность производства находит свое отражение в диапазоне управления — числе подчиненных, приходящихся на одного руководителя.

Рис. 6. Интересы

Диапазон управления зависит и от уровня профессионализма сотрудников, который определяет возможный для делегирования объем полномочий. Желание руководства делегировать полномочия определяется корпоративной культурой и системой ценностей в частности. В общем случае, внедрение информационной системы позволяет расширить диапазон управления и за счет этого сократить длину исполнительной вертикали. Сокращение длины исполнительной вертикали позволяет предприятию более гибко и быстро реагировать на изменения окружающей среды, в том числе и колебания рыночной конъюнктуры.

Предприятие, как и любая другая крупная структура, имеет интересы [1] (см. рис. 6):

Рациональные интересы относятся ко всему предприятию в целом, институциональные — к подразделениям, а политические — к влиятельным лицам и группировкам.

В качестве рациональных интересов можно привести желание получить прибыль, увеличить объем продаж, войти в новый сегмент рынки. Примерами институциональных интересов могут быть стремления подразделения:

Политические интересы выражаются в желании:

Информационная система, полностью отражающая рациональные интересы всего предприятия в целом, может получить поддержку высшего руководства предприятия, но при этом встретить непреодолимые сложности во время своего внедрения. Сложности связаны с нарушением интересов институциональных и политических. Так, люди и подразделения нуждаются в признании своего вклада в общее дело. Информационная система должна это подчеркивать, в противном случае она будет восприниматься как опасная соперница, а не как помощник.

Так, на одном из предприятий внедрялась финансовая система. Девушки из финансово-планового отдела были ею довольны на стадии разработки и отладки. После сдачи системы она успешно работала в течение полутора месяцев, затем произошел сбой, и система перестала работать.

Анализ ситуации привел к выводу, что основной причиной неудачного внедрения финансовой системы было пренебрежение разработчиков институциональными и политическими интересами. На предприятии был вычислительный центр, который занимался компьютеризацией предприятия. Это подразделение восприняло разработчиков финансовой системы как своих конкурентов. В результате вычислительный центр принялся разрабатывать собственную финансовую систему, отказываясь поддерживать программное обеспечение, разработанное посторонними специалистами. При этом вычислительный центр ссылался на плохое качество и неадекватность сторонней разработки задачам предприятия.

Естественно, что при первом же сбое разработанной на стороне финансовой системы вычислительный центр, вместо ее поддержки, предложил собственную разработку. Собственная разработка хорошо поддерживалась вычислительным центром, поэтому на нее и перешли сотрудники предприятия.

Проиграли при этом как сторонние разработчики, так и само предприятие. Сторонние разработчики подпортили себе репутацию, а предприятие допустило дублирование усилий и получило систему управления финансами за двойную цену, так как ее разрабатывали и вычислительный центр, и внешние специалисты.

Если бы сторонние разработчики учли не только рациональные интересы предприятия — желание иметь информационную систему управления финансами,—  но и интересы подразделений, и интересы влиятельных лиц, то ситуация могла бы разрешиться вполне благополучно.

Вычислительный центр регулярно закупал прикладное программное обеспечение на стороне. При этом он внимательно анализировал поле выбора, ища компромисс между ценой и качеством. Поэтому собственно разработка системы управления финансами на стороне не наносила ущерба интересам вычислительного центра. Сторонним разработчикам надо было только подчеркнуть роль подразделения в постановке, разработке и обслуживании системы. В этом случае вычислительный центр становился бы участником разработки. А его роль в ней постоянно бы подчеркивалась перед генеральным и финансовым директорами.

Успешное внедрение финансовой системы дало бы вычислительному центру лишние очки, что сделало бы его сторонником системы. В сложившейся же ситуации вычислительный центр оказался как бы не у дел, а успешное внедрение финансовой системы подрывало его репутацию. Возникал вопрос: зачем нужен вычислительный центр, если программное обеспечение приходится заказывать на стороне, а работает оно затем "само по себе". Естественно, что такое положение вещей не устраивало начальника вычислительного центра.

Начальник вычислительного центра не разбирался в тонкостях управления финансами, поскольку это не было его основной работой. И он бы с радостью отдал на откуп сторонним разработчикам постановочную часть, а также и разработку макета — первой и упрощенной версии системы управления финансами.

Самым интересным было то, что этот вариант был бы оптимальным и для сторонних разработчиков системы: они специализировались на управлении финансами, а программистская часть работы расценивалась ими как скучная обязательная работа.

Таким образом, выяснение всех интересов и построение коридора безразличия могло бы в корне решить проблему и обеспечить успешное внедрение финансовой системы.

Коридор безразличия — поле деятельности, не затрагивающее существенно чьих-либо интересов.

Информационная система для своего успешного внедрения должна представлять роль сотрудников и их подразделений в выгодном свете. В этом случае они будут заинтересованы в ее использовании, так как будут уверены в том, что их вклад будет оценен по заслугам.

Сотрудники заинтересованы в профессиональном росте и возможности повышения. Информационная система, предоставляющая такую возможность, будет иметь больше шансов на успех.

Оплата информационной системы

Информационная система имеет характер как личного, так и общественного продукта. С одной стороны, ее настройка на нужды предприятия требует привлечения специалистов, с другой стороны, издержки на копирование установочных дискет практически равны нулю.

Личный продукт — продукт, потребление которого одним лицом исключает его потребление другим лицом. Примером личного продукта могут быть кусок хлеба, костюм, литр бензина.

Общественный продукт — продукт, потребление которого одним лицом не исключает его потребления другим лицом. Примерами общественного продукта могут быть книги, музыка, свет от электрической лампочки, не защищенное от копирования программное обеспечение.

Двойственная природа интеллектуальных информационных систем может быть использована при их оплате предприятиями [3]. Личная составляющая системы заключается в труде специалистов по:

Специалист, занятый на одном предприятии, не может в то же самое время привлекаться к работе с другим предприятием. Ему надо ехать либо в одно, либо в другое место. Поэтому такой труд имеет личный характер и оплачиваться он должен как потребление личного продукта, т.е. по фиксированной ставке (возможно с учетом скидок).

Одновременно собственно информационная система уже создана, и ее копирование не стоит ничего (после создания). Поэтому собственно информационная система имеет природу общественного продукта, и оплачивать ее целесообразно как общественный продукт — в соответствии с той пользой, которую она приносит предприятию.

Так, если фирма, устанавливающая информационную систему поддержки формирования решений, имеет доступ к данным об издержках и прибыли предприятия, то оплата в виде процента от приносимого результата представляется оптимальной и для фирмы, и для предприятия.

Предприятие, оплачивая на первом этапе только труд специалистов по установке и настройке системы, не несет расходов на ее покупку. Таким образом, оно получает гарантию, что его деньги не будут выброшены на покупку системы, которая не приживется или не принесет ему никакой пользы. Риск покупки системы для предприятия практически сводится к нулю. Оплата системы производится как процент от приносимого ей результата.

Эта система оплаты выгодна и для фирмы. В случае успешного внедрения фирма получает возможность получить больше, в зависимости от совокупного результата. Если же программное обеспечение не приживается или не приносит желаемого предприятию результата, то фирма не несет убытков, так как труд устанавливающих систему специалистов оплачен. Предприятие же не понесло убытков, а значит и не стало недовольным клиентом, жалующимся своим партнерам на "плохое" программное обеспечение фирмы.

Предложенная форма оплаты объединяет интересы:

Разработчики и специалисты ориентируются на нужды предприятий, а не на "техническое совершенство".

При приобретении информационной системы предприятию приходится решать, в каком варианте ее приобретать:

Каждый вариант приобретения имеет свои сильные и слабые стороны. Однако существует одна общая экономическая закономерность, показанная на рис. 7.

Рис. 7. Объем продаж и качество оборудования

На рис. 7 по горизонтальной оси отложен объем продаж предприятия, а по вертикальной оси — издержки на приобретение и обслуживание информационной системы. Издержки и объем продаж измеряются в одних и тех же единицах.

Прибыль предприятия образуется как разность между объемом продаж и издержками. Один и тот же объем продаж предприятие может обеспечивать при помощи полной, базовой или усеченной информационной системы.

Полная информационная система имеет максимальную стоимость — отрезок OA, но зато — минимальные переменные издержки — наклон прямой AD. Усеченная информационная система, наоборот, имеет минимальную стоимость — отрезок OC, но — максимальные переменные издержки — наклон прямой CD. Базовая информационная система имеет среднюю стоимость — отрезок OB — и средние переменные издержки — наклон прямой BD.

При объеме продаж OF предприятие имеет одинаковую прибыль при приобретении любой из информационных систем. Эта прибыль равна отрезку DE, получающемуся как разность объема продаж — отрезка FE — и издержек — отрезка FD. Однако из этого не следует, что все три системы для предприятия равноценны.

Предприятие, ориентирующееся на рост объема продаж, выигрывает при покупке полной информационной системы, обеспечивающей наибольшую автоматизацию и более качественную минимизацию:

Автоматизация и минимизация издержек оборачиваются меньшими переменными издержками.

Предприятие, ориентирующее на спад объема продаж, понесет наименьшие потери при покупке усеченной информационной системы, которая пусть и обеспечивает худшую автоматизацию и минимизацию издержек и упущенной выгоды, но зато и сама стоит дешевле. Так, при падении объема продаж самой первой становится убыточной полная информационная система (точка G), затем — базовая система (точка H), и только в последнюю очередь усеченная (точка L).

Проектирование информационной системы

Информационная система должна решать задачи предприятия. Для этой цели полезно, чтобы в ее проектировании принимали участие не только профессиональные разработчики, но и пользователи. В противном случае существует опасность создания пусть даже технически совершенной информационной системы, но плохо пригодной для практического использования. Участие пользователей в разработке информационной системы особенно стимулируется ее оплатой, исчисляемой в процентах от приносимого предприятием результата.

Информационная система ориентирована на решение практических задач предприятия. Для этого ее целесообразно разрабатывать как конструктор (см. рис. 8), то есть как набор инструментов решения типовых задач, из которых уже компонуются процедуры решения конкретных проблем.

Такой подход особенно хорош для тиражирования информационных систем поддержки формирования решений. С одной стороны, любая, даже очень сложная проблема раскладывается на типовые элементарные задачи. С другой стороны, стоящие перед предприятием проблемы разнообразны. Выход из положения состоит в декомпозиции сложных проблем на типовые задачи, их решении стандартными средствами и синтезе стандартных решений в решение общей сложной проблемы.

Модульная структура информационной системы позволяет не только настраивать ее на решение различных прикладных задач с учетом специфики конкретных условий, но и продавать систему в усеченном, базовом и полном вариантах.

При проектировании системы очень важно наладить общение разработчиков и пользователей. Основная проблема состоит в наличии между ними межкультурных барьеров [1, 2], вследствие чего они говорят "на разных языках".

Межкультурный барьер — барьер, возникающий вследствие различных ценностей, шаблонов, стереотипов, традиций. Так, разработчики ориентированы на решение технических задач, а пользователи — на решение прикладных.

При организации взаимодействия разработчиков и пользователей, прежде всего, надо создать общее пространство — предметную область [6]. В нашем случае это будет область решения задач предприятия при помощи информационной системы (см. рис. 9).

Рис. 8. Конструктор информационных систем

Рис. 9. Внедрение информационной системы

Общность пространства разработчиков и пользователей необходимо отслеживать, так как в противном случае оно может расщепиться на пространство разработчиков — пространство информационной системы, и пространство пользователей — пространство решения прикладных задач.

После формирования общего пространства необходимо быть уверенным, что и пользователи, и разработчики вкладывают в слова один и тот же смысл. Так, понятие "хорошо работающая система" для пользователя и разработчика означает разное. Пользователь считает, что "хорошо работающая система" удобна в применении и позволяет решать практические проблемы. Разработчик же считает, что "хорошо работающая система" не имеет программных сбоев и обладает необходимым для решения прикладных задач инструментарием.

Различие в этих понятиях хорошо иллюстрируется на следующем примере. В Японии группу добровольцев попросили перевести не очень сложные электронные часы на час вперед. Часы имели 3 кнопки и около 8 функций. Половине добровольцев дали описание часов, а другая половина пробовала без описания.

Результаты оказались парадоксальными. Без описания перевести часы вперед не смог никто. А имея описание, с задачей справилось около 40%. И это притом, что все добровольцы были связаны с техникой и среди них были даже профессиональные часовщики.

Приведенный пример иллюстрирует еще одно различие в словаре разработчика и пользователя. Если разработчик уверяет, что информационная система может решать все мыслимые и немыслимые задачи предприятия, то пользователь, скорее всего, будет уверять в том, что система полностью неработоспособна. Система, позволяющая делать все, становится настолько сложной, что работать с ней умеют только разработчики-профессионалы. А рядовые пользователи, из-за ее сложности, теряют способность решать даже простейшие задачи.

Создание общего словаря — системы понятий, имеющих одинаковый смысл как для пользователей, так и для разработчиков, позволяет перейти к формированию видения.

Видение — представление о месте информационной системы в управлении предприятием дает нам возможность понять, что же мы хотим от системы. Наши пожелания оформляются в виде целей. Цели должны быть как качественными, так и количественными и иметь четкие, не допускающие двусмысленного толкования критерии их достижения.

Реализация целей состоит из решений задач в рамках выделенных на это времени, ресурсов и денег. Внедрение и использование системы может быть поставлено под угрозу вследствие факторов риска и форс-мажора. Предвидение этих факторов и принятие мер по их нейтрализации обеспечивает успешные внедрение и работу информационной системы.

Внедрение системы имеет свои фазы жизненного цикла (см. рис. 10):

На первом этапе к системе проявляется интерес. Важно использовать любопытство сотрудников предприятия для снятия возможных страхов и представления системы в выгодном для нее свете.

Так, на одном из крупных предприятий планировалось внедрение информационной системы поддержки формирования решений. Разработчиками были сотрудники одного из ведущих ВУЗов. Генеральный директор предприятия, будучи мудрым человеком, предложил поставить компьютеры у ведущих сотрудников и установить на них разнообразные игрушки.

В то время, в середине 80-х, компьютеры еще были редкостью, и многие специалисты испытывали перед ними страх: боялись самостоятельно включать и работать. Генеральный директор решил использовать естественное человеческое любопытство, чтобы привлечь людей к компьютерам. Для этого он и предложил поставить компьютеры с играми на столы специалистов.

Специалисты — тоже люди, и ничто человеческое им не чуждо. Начав с игрушек, они бы привыкли к компьютеру и стали бы готовы к работе с ним.

Однако работники ВУЗа, будучи слишком увлечены решением технических задач по оптимизации деятельности предприятия, пренебрегли пожеланиями Генерального директора. Специалисты предприятия не восприняли компьютеры, а разработчики так и не сумели приступить к фактическому внедрению информационной системы. Место сотрудников ВУЗа заняла другая фирма, которая вняла совету Генерального директора, установила компьютеры игрушками и приучила к ним персонал предприятия. Когда же он привык, новые разработчики перешли к внедрению информационной системы, которая хоть и не была столь совершенной, как разработанная сотрудниками ВУЗа, но зато была принята и освоена персоналом.

Стадия принятия информационной системы также очень важна. На этой стадии происходит понимание того, какие же задачи стоит решать при помощи системы. Персонал предприятия, чрезмерно воодушевленный новой системой, может рассчитывать, что она закроет все проблемы. Естественно, такого никогда не бывает. Однако разрыв между чрезмерными ожиданиями и реальными возможностями может загубить даже отличную информационную систему.

Рис. 10. Этапы внедрения системы

На первой стадии сотрудники знакомятся с системой вообще, с ее принципиальными возможностями. На стадии принятия происходит переход от ожиданий и "возможностей в принципе", к решению задач предприятия в рамках выделенных времени, средств, денег. Такой переход всегда болезненный, поэтому во время него важно акцентировать внимание на фактической пользе от применения системы в решении реальных проблем предприятия. На этой стадии следует четко очертить круг задач, которые информационная система будет решать.

Определение круга фактически решаемых задач завершается эксплуатацией системы. Эксплуатация системы может порождать свои проблемы, которые решаются в рабочем порядке специалистами по ее сопровождению.

Литература

  1. Тренев Н.Н. Стратегическое управление. М.: Финансы и статистика, 2000.
  2. Тренев Н.Н. Управление конфликтами. М.: ПРИОР, 1999.— 96 с.
  3. Тренев Н.Н. Управление финансами. М.: Финансы и статистика, 1999.— 496 с.
  4. Поспелов Г.С. Искусственный интеллект — основа новой информационной технологии. М.: Наука, 1988.— 280 с.
  5. Ириков В.А., Тренев В.Н. Распределенные системы принятия решений. М.: Наука, 1999.— 288 с.
  6. Анисимов О.М. Новое методологическое мышление: сущность и пути формирования.— М.: Экономика, 1991.— 351 с.

Тренев Н.Н.



Copyright © 1994-2016 ООО "К-Пресс"