f Записки доброго автоматизатора

Компьютер в бухгалтерском учете и аудите 2002'2

Home Поиск Издания Контакты k-press.ru


Продолжается подписка на наши издания! Вы не забыли подписаться?

Записки доброго автоматизатора или руководителю, обдумывающему компьютеризацию своего бизнеса

Почему записки доброго автоматизатора?

Как то раз я наткнулся в Интернете на “Записки доброго стоматолога“. Очень мне понравился этот материал. Врач стоматолог отвечает на вопросы, которые ему часто задают друзья, знакомые и знакомые знакомых. Не мудреные научные статьи и даже не научно-популярные, а наоборот — все очень понятно. Вам наверное приходилось слышать: “Да у меня сосед (брат, сват, друг, свояк) про это все знает. Пойдем к нему — он нам все сейчас объяснит.“ И приходят к соседу, и объясняет сосед, потому что некуда ему деваться, потому что действительно знает, потому что понимает, что обязан объяснить — иначе, откуда люди поймут, как им решить свои проблемы. Отвечает быстро (жалко времени) и точно по существу, поскольку объяснял уже это неоднократно (соседей-то много).

Посмотрите, сколько вокруг специальных вопросов, в которых приходится разбираться нам, неспециалистам, когда жизнь заставляет. Делаем ремонт в квартире — начинаем разбираться в материалах, в технологиях, в сантехнике, в мебели, в рыночных ценах, в качестве отделки, в производителях, в позиционировании, в сезонных колебаниях и бог знает в чем еще. Строим или покупаем дом, — приходится разбираться в рисках, связанных со строительством, да и вообще с владением недвижимостью.

Готовимся купить автомобиль — то же самое. Нашу марку будем покупать или иномарку? Если для бизнеса грузовичок — то и Газель сойдет. Если для себя, для семьи — наверное, лучше иномарку, если средства позволяют. Новую брать или подержанную? Что брать, немцев, японцев, американцев или корейцев? Пригонять или покупать на месте? Идем к специалистам, они начинают выяснять, а для чего покупаете? А какие пристрастия имеете? Вам для передвижения, для имиджа или для удовольствия? А вам ведь надо самый лучший, чтобы уместился в ваш бюджет, престижный, для удовольствия и для имиджа, да и для передвижения вроде тоже. В ралли участвовать не будем, но и последними со светофора уходить не хотим. Надо в основном по городу, но и на рыбалку тоже иногда ездим. Наворотов особых нам не надо. Главное — сама машина, но электростекла, кондиционер, гидроусилитель, регулировки сидений и руля, подушки безопасности, антиблокировочная система, подогрев зеркал и климат-контроль нам не помешают. А еще мы привыкли, чтобы в машине был также люк и хорошая аудиоподготовка. А еще нам важно, как реально автомобиль будет ломаться, сколько стоят запчасти, ремонт и техобслуживание. Сколько протянет двигатель, и как часто надо будет вкладываться в подвеску.

Скажите еще, что какой-нибудь из этих вопросов не важен при покупке автомобиля!

Вот я тогда прочитал эти записки стоматолога и подумал. А ведь меня тоже часто спрашивают про то, в чем я неплохо разбираюсь — про компьютерные системы для бизнеса. Одним словом, — про автоматизацию. Спрашивают, а я объясняю.

Вот что я заметил. Не хотите вы, господа руководители, глубоко разбираться в проблемах автоматизации. Неинтересно вам. Никто вас в этом и не винит. Есть масса очень достойных вещей, которые вызывают гораздо больший интерес. Наоборот, многие хотят чтобы “без проблем“. Чтобы с системой было все в порядке. Чтобы минимально вникать и максимальный эффект получить. Не хочу обидеть тех, кто действительно тратит время и пытается разобраться, однако особого энтузиазма и интереса к этому вопросу у руководителей компаний я не замечал. Тем не менее, с интересом или без интереса, а разбираться в вопросах автоматизации необходимо. Вы, господа руководители, люди серьезные, и вам уже приходилось слышать, что автоматизация это очень важно и что это очень дорого. Поэтому те из вас, кто работает по найму, понимают, что ошибки в выборе проекта автоматизации могут здорово навредить вашей карьере. Если же вы овладеете этим вопросом, то, наоборот, ваша карьера — в полном порядке. Собственники тоже не останутся равнодушными. Что вы предпочитаете, потратить пару сотен тысяч долларов и через год выяснить, что вы потеряли не только деньги, но и время? Или приобрести реальное конкурентное преимущество за разумные деньги?

Я вас обрадую. Ничего таинственного в этой автоматизации нет. Просто надо аккуратно разобраться в некоторых нехитрых вопросах. Я постараюсь, чтобы вам было не скучно, не сложно и не длинно. Читайте, пока я добрый :)

Почему я добрый?

Итак, почему я добрый? Другими словами, почему вы должны мне верить? Понятно, что я опытный, имеющий за плечами множество крупных и не очень проектов и все они успешные, поэтому я чего-то такое знаю, что вам тоже будет полезно понять. Но почему я должен это все вам выкладывать, а вы должны мне верить? Даже не знаю. Наверное, потому, что я вам ничего не продаю. Наверное, потому, что, несмотря на то, что я работаю в компании, которая делает эти самые системы автоматизации и внедряет их, я вообще не буду здесь рассуждать о различных системах и сравнивать их между собой. Конечно, системы очень разные — есть среди них получше и похуже. Но главная проблема в том, что, когда люди покупают автомобиль или заказывают отделку квартиры, они довольно хорошо понимают, что они покупают и для чего это им надо. В случае, когда покупают проект по автоматизации, — довольно часто руководители вообще не понимают, что им надо и что можно сделать (из чего надо исходить) в их ситуации. Именно об этом меня часто спрашивают, а я объясняю. Я и хотел бы продавать свои системы и проекты, но приходится начинать от печки.

Спрашивают все по-разному, но мне приходится выводить разговор на вопрос: “А Вам для чего нужно?“ И потом, когда ответ будет дан, говорить: “Нет, Вы не то говорите. Вам совершенно не для этого нужно. А в Вашей ситуации обычно бывает нужно вот для этого или вот для этого.“

Вот почему я добрый. Сначала я должен подготовить человека к восприятию его ситуации открытыми глазами, а затем уже что-то продавать. Было бы здорово предложить людям прочитать что-нибудь не очень объемное, а потом уже поговорить с ними и “продать“ что-нибудь.

Хороших материалов, помогающих неспециалистам разобраться и принять приемлемые решения что-то не заметно. Вот почему я таки засел за эти записки. Чтобы Вы их прочитали, для того чтобы я потом уже мог бы вам что-нибудь продать. А может быть не я, а мои конкуренты. Вот почему я добрый.

(Справедливости ради надо сказать, что подобные материалы наверняка существуют. И в них могут встречаться самые разные подходы к решению проблем, в том числе и отличающиеся от тех, которые вы найдете в моих записках. Однако мы с вами должны понимать, что разные подходы имеют право на существование, особенно в таком сложном деле, как автоматизация. Пусть будет больше хороших и разных материалов.

Еще тут самое место для всяких оговорок в американском стиле:

Вы можете воспользоваться рекомендациями из этих записок на свой страх и риск. Автор не несет никакой ответственности за полученные результаты.

И еще.

Я не буду задействовать целый штат референтов, чтобы выкапывать всякие цитаты. Верно указывать источники, связываться с авторами и получать разрешение на использование материала. Я не буду пользоваться авторитетными цифрами авторитетных агентств по той же причине. Я просто буду на память приводить какие-то мысли и цифры. Надеюсь никакие владельцы интеллектуальной собственности не понесут ущерба.

Итак, наконец, собственно самый первый раздел. Очень короткий, потому что вступление длинное.

Стоимость компьютеров и компьютерных систем

Вы задумали оснастить ваш бизнес компьютерами. Сколько, вы думаете, процентов от полной стоимости проекта вы потратите на собственно компьютеры?

Я думаю, я не ошибусь, если предположу, что стоимость кирпичей относится к стоимости всего дома (с учетом стоимости участка земли, коммуникаций, стоимости отделки и даже мебели) примерно так же как стоимость компьютеров к полной стоимости работающей компьютерной системы.

Я знаю, что для многих руководителей это неожиданность. Однако это так. По структуре затрат компьютеризация бизнеса далека от затрат на домашние компьютеры.

Одна характерная история. Иногда лучше без компьютеров. Недавно один мой знакомый и хороший друг, у которого собственный небольшой бизнес, попросил моего совета. Его вопрос звучал примерно так: “Подскажи, пожалуйста, какой компьютер мне купить?“ После этого у нас состоялся разговор, и я пытался выяснить, чего он ждет от использования компьютера, чего действительно можно “улучшить“ в его бизнесе с помощью компьютеров и насколько это реально полезно по соотношению затраты/полученный эффект.

Вот что я выяснил:

Во-первых, мой знакомый не был знаком с компьютером, не особенно интересовался компьютерами и спрашивал исключительно, чтобы уяснить, нельзя ли что-либо улучшить в его деле покупкой компьютера. Также никто из его работников не имел соответствующего опыта работы с компьютерами, хотя энтузиастов “научиться“ наверное можно было найти.

Во-вторых, тот небольшой объем документов, который приходится оформлять работникам этой компании, может быть замечательно оформлен “рукописно“ на бланках, которых всегда у них есть достаточное количество, и они могут делать это “мобильно“ и “оперативно“. Что они и делают на протяжении нескольких лет существования компании. Никакого ущерба от того, что эти документы оформлены рукописно, не наблюдается.

В третьих, бухгалтер компании не умеет пользоваться компьютером, да и не является бухгалтером в полном смысле этого слова. Другой, опытный бухгалтер, который составляет квартальную и годовую отчетность, работает для этой компании только часть времени. Он ведет, наверное, еще десяток или два таких компаний, и никто не знает и не интересуется, как он работает, использует ли он компьютер. Он оказывает этой компании ограниченные по объему услуги и сам организовывает свой труд.

В четвертых, мой знакомый был неприятно удивлен тем, что кроме компьютера нужно будет купить программное обеспечение, возможно, не на десятки, а на сотни долларов, а то и вообще дороже компьютера. Он также не подозревал, что компьютер гораздо чаще, чем автомобиль, требует модернизации или замены, и что программное обеспечение требует обновления гораздо чаще, чем раз в год. Мне пришлось сообщить ему, что это еще не все с затратами. Если в компании нет людей, способных самостоятельно справиться с установкой, настройкой и использованием программного обеспечения, то потребуются услуги внешних специалистов, для установки, настройки и сопровождения программ, а также для обучения людей и дальнейших консультаций.

И, наконец, в пятых, мой знакомый сообщил мне, что его бизнес вряд ли будет сильно развиваться и вырастать. Скорее всего, он просуществует неопределенное количество лет в сегодняшнем виде до очередного какого-нибудь “дефолта“.

Я сам был поражен тем выводом, к которому я пришел! Однако Вы уже поняли, что появление компьютера в этой организации, кроме разовых затрат, привело бы к увеличению постоянных расходов, а, кроме удовлетворения любопытства некоторых работников, не принесло бы сколько-нибудь заметного эффекта.

Поэтому я посоветовал не связываться с компьютерами. Хотя по роду своей деятельности я вроде должен был думать о том, какие компьютеры и программы надо использовать, я все же не поленился подумать на тему, а нужны ли тут вообще компьютеры? Стоит ли знакомому тратить на это деньги? Ведь я — добрый автоматизатор.

В рассмотренном примере мы имели дело с очень маленькой организацией, в которой обрабатывается небольшое количество информации (так что им даже не надо иметь собственного бухгалтера). Конечно, в подавляющем большинстве компаний использование компьютеров будет полезным. В чем же заключается эта польза?

Чего мы можем достичь с помощью компьютерной системы такого, чего нельзя достичь без нее?

Давайте помечтаем. Представим себе идеальную систему. Какая она должна быть. Возьмем, к примеру, торговую компанию. Система должна помогать работать, поддерживая рутинные функции и согласовывая “очевидные“ вещи. Эти вещи — простые. Сложными они становятся, когда этих вещей происходит великое множество.

Что это за “очевидные“ вещи?

Это то, что умещается в одной голове, если один человек торгует несложным товаром и прекрасно справляется с делами. Если он наберет больше товара, расширит ассортимент, откроет несколько “точек“, наймет помощников, начнет отпускать товар в кредит,— тут-то и начнутся сложности с простыми вещами. Все запутается.

Где какой товар есть в наличии? Куда надо доставить новый товар? Какой покупатель не оплатил товар? Можно ли принять заказ на послезавтра? Я обещал этот товар, не трогайте, его заберут послезавтра. Заплатите поставщику сейчас, боюсь через неделю, когда подойдет срок, не будет денег.

Система должна знать, “где что лежит“, какие товары на каких складах и сколько денег на каких счетах и в каких кассах. Система должна знать, кто нам что обещал, кому мы что обещали и в смысле товаров и в смысле денег.

Система должна быть “умная“. Она должна понимать, что если мы завтра обещали кому-то товар, то этот товар у нас сейчас уже должен быть или мы должны его успеть завезти. Система должна знать, кому и сколько мы должны заплатить и будут ли у нас для этого деньги в нужный момент.

Исходя из этого знания “очевидных“ вещей, система должна “позволять“ работникам компании делать действия, которые не противоречат этим “очевидным“ вещам или “не позволять“ делать действия, которые противоречат.

А почему работники должны “слушаться“ систему?

Потому, что она не только разрешает и запрещает — она помогает работать. Система должна быть с точки зрения работников компании удобным средством оформления документов. Надо оформить заказ — пожалуйста. Надо выписать накладную — минуточку — готово. (Или так: Вы хотите получить товар? Секунду, — простите, но ваша оплата еще не поступила. Позвоните во второй половине дня).

Отлично? — По-моему, здорово. Для реальной системы — да. Для “идеальной“ — маловато.

А что еще может идеальная система?

Система должна знать реальную себестоимость товара и минимально-возможную наценку. Система должна позволять гибко торговаться с клиентом до предельно-возможной цены. Другими словами, если покупатель вообще в состоянии купить этот товар, он должен купить у нас — система должна держать все под контролем и не позволять опустить цену ниже предельно-возможной. Да, — и не надо допускать, чтобы торговые менеджеры компании знали эту реальную себестоимость. Мало ли что. Могут “проговориться“ покупателю: “Помилуйте, — мы сами покупаем по ___“. Дойдет до конкурентов. Не нужно этого. Система сама все знает и “не дремлет“.

Система должна проводить в жизнь политику руководства. (Сильно сказано! ) Скажу проще: руководство ночей не спит и думает, как хитрее расставить ловушки для покупателей, чтобы они каждый раз только в наши ловушки и попадались, минуя ловушки конкурентов. Разве это ловушки? (которые у конкурентов) Их же за версту видно! Другое дело наши, хитрые ловушки.

Например:

Вот товар обычный, дешевый. Товар как товар — у всех такой есть. Такого товара не иметь — просто неприлично. Цена даже у всех одинаковая. Попробуй побалуй с ценой. Да ее все наизусть знают. А мы сделаем еще подешевле. В убыток будем продавать. Покупатель — глупый — бежит сразу к нам и попался. Он, кроме этого товара, еще с десяток других берет всегда — разных, дорогих, с “непонятной“ ценой. Вот за этот товар по дорогой цене мы с него и вернем то, что потеряли на дешевом товаре, а конкурент пусть сидит там со своей пустой ловушкой. (Такую политику я называю политикой “компота“. Помните, кто бывал в столовых при социализме. Подходишь к раздаче, смотришь меню. Первое, второе — нормальные цены. Больше не смотришь. Дальше смотришь в котелки и кастрюльки. Заказываешь. Потом кассир говорит: “Рубль сорок“! Неожиданно дорого. Платишь. Потом разбираться будешь, почему дорого вышло. Завтра смотришь внимательнее: а компот-то по 20 копеек! Да там весь котел за два рубля сварили! Вот где они деньги делают!

Или так:

Побьем всех ассортиментом! Наш покупатель — спохватившийся гражданин. Никогда он ничего заранее не заказывает, все у него в последнюю минуту. В общем — растяпа! Да и цен он не знает. В нашей рекламе написано — у нас все всегда есть на складе. Звоните в любое время. Да, и на телефоне ласково очень отвечают. Очень задушевным голосом. Хоть и дорого нам морозить весь этот товар на складе, но рассеянный гражданин за все платит. Надо не забыть с него все это получить.

Думаете, система не должна этого всего знать и понимать? Должна знать и понимать! Должна поддерживать соответствующие цены и разрешать соответствующие скидки. Это одна из составляющих политики руководства.

Другая часть политики руководства: обеспечить баланс интересов компании и своих работников — торговых менеджеров. Что выгодно компании, должно быть выгодно торговому менеджеру. Что не выгодно компании, должно быть невыгодно торговому менеджеру. А что выгодно компании? Чтобы все покупатели “не пытались“ покупать у конкурентов. Чтобы они покупали стандартный товар у нас по стандартным ценам, а непонятно сколько стоящий товар (у конкурентов этого товара то нет, то опять нет. Цена у всех разная. Цена все время меняется) — у нас по максимальным ценам. У коммерческого руководителя компании есть своя особая “ценовая политика“. У всех — свои секреты.

Что еще может “идеальная“ система?

Система должна знать, что же компания зарабатывает. Какова реальная прибыль. Какова стоимость компании. Где находится эта прибыль. Почему прибыль большая, а свободных денежных средств гораздо меньше.

Это очень сложная задача, поскольку сегодня торговый бизнес устроен очень сложно. Редко когда все операции проходят через одно юридическое лицо. Часто операции проходят через несколько юридических лиц. Эти юридические лица торгуют друг с другом и с внешними контрагентами. Дают товар на комиссию, принимают товар на комиссию, возвращают товар и т.д. Система должна вести бухгалтерский учет и составлять бухгалтерскую отчетность для каждого юридического лица. (Об этом мы даже и не говорим. Бухгалтерские отчеты — это то, что любая система должна делать как минимум). Однако бухгалтерские отчеты не дают никакой полезной информации для того, чтобы понять реальное финансовое состояние предприятия. Для этой цели в “идеальной“ системе служит еще один — “настоящий“ учет. Если хотите — назовите его финансовый учет. Система должна знать, как устроен бизнес. Где продажа — действительно продажа, а где — внутренняя продажа, которая вовсе и не продажа, а просто перемещение товара в соответствии со специально разработанной “торговой схемой“. При продаже с комиссионным вознаграждением система должна отличать действительную цену продажи от цены, по которой оформлена сделка, а сумму комиссии должна отнести на соответствующие взаиморасчеты. Таким образом, каждая операция учитывается дважды: Один раз она должна быть учтена в бухгалтерии каждого из юридических лиц, через которые она проходит. Другой раз она должна быть учтена в финансовом учете в полном соответствии с тем, что “реально“ произошло. Непрерывный взаимоувязанный учет “реального“ смысла всех операций в результате позволяет получить ответы на все заданные выше вопросы.

Что бы еще поручить “идеальной“ системе? Что нас больше всего тревожит? Куда уходят деньги и как так получилось, что у нас такие огромные расходы. Руководитель не должен принимать решения о каждом платеже, не доверяя никому решения о сколько-нибудь крупных затратах. Он должен посвятить свое время наиважнейшим вопросам (как расширить рынок, как продвинуться в регионы, как организовать рекламу, запустить новые направления деятельности, наладить хорошие отношения с чиновниками…). Как в таких условиях поставить расходы под контроль? Пусть система поможет и в этом. И не просто подытожит фактические расходы за месяц, а сверяет каждый платеж с запланированными на основе статистики предыдущих месяцев нормами расходов (на командировки, на представительские расходы, на связь, на ремонт автомобилей ….). Пока все находится в рамках запланированных показателей, система пусть себя никак не проявляет. Как только расходы по какой-либо статье попытаются превысить норму, система должна или подать сигнал руководству об этом, или вообще запретить платеж, пока не будет принято специальное решение.

Еще много чего можно было бы поручить “идеальной“ системе. Таких систем практически не встретишь в наших торговых компаниях. Реальные системы делают обычно только часть той работы, которую может делать “идеальная“ система. Но я полагаю, что построение системы, близкой к идеальной системе,— вполне возможно. Как это сделать — это уже другая история.

Мы поставили перед собой задачу освоить основные понятия и научиться корректно размышлять для того, чтобы вооружить наш бизнес адекватной информационной системой. Здесь нет готовых рецептов, поскольку нет одинаковых ситуаций у разных компаний. Мы потратим некоторое время, чтобы научиться отличать “черное“ от “белого“ и потом научиться более интересным вещам. Но вначале я не могу не сообщить вам о некоторых распространенных заблуждениях, из-за которых руководители снова и снова совершают серьезные ошибки. Одна из таких ошибок — преждевременная закупка оборудования (компьютеров).

Как нельзя покупать компьютеры и прочее оборудование

Хотя прошло уже более десяти лет с тех пор как нас накрыло первой волной автоматизации с помощью так называемых “персоналок“, такие ошибки встречаются довольно часто и могут привести к неприятным последствиям. Причина их в слабом представлении о последовательности действий, а также в укоренившихся в среде руководителей заблуждениях, чем активно пользуют для извлечения своей выгоды поставщики оборудования, а иногда и люди из окружения директора.

Происходит это обычно так. Директор вынашивает планы автоматизации своего предприятия. Информация об этих планах просачивается сквозь двери директорского кабинета и попадает к заинтересованным поставщикам оборудования. Вскоре в приемной директора появляются продавцы техники. Их цель — убедить руководителя в необходимости закупки компьютеров, серверов, сетевого оборудования, принтеров и многого другого, вплоть до устройств бесперебойного питания и резервного копирования данных. На своем высокопрофессиональном языке они называют все это “железом“, которому, чтобы работать, кроме электричества из розетки нужен еще и “софт“. При этом они говорят: “Мы не просто продавцы, мы системные интеграторы. Мы не только продадим вам компьютеры, но и установим на них операционные системы, офисные пакеты, антивирусные программы. Мы заставим все это работать вместе, построим на вашем предприятии сеть “.

Директору, еще не понявшему до конца, что именно он будет делать с этой сетью, пакетами и компьютерами, уже нужно сделать непростой выбор — между западным и отечественным оборудованием, между разными поставщиками, между самыми современными машинами (например, с процессором Pentium IV, с большой памятью, лазерными дисководами, сетевыми, звуковыми картами, графическими акселераторами и т. п.) — или поскромнее (скажем, Pentium III, необходимый минимум памяти и дисков, сетевая карта — и все). “Ну что тут непонятного, — торопит системный интегратор, — это как с покупкой автомобиля: современное и импортное дороже, вчерашнее и российское дешевле“. И правда, цена, вроде, нормальная, у других дороже. Чего тут думать, берем. Купим потом программы — вон сколько их рекламируется, — установим и будем работать еще успешнее, чем вчера.

Стоп, Стоп! ПРИ ТАКОМ ПОДХОДЕ БОЛЕЕ ПОЛОВИНЫ ДЕНЕГ БУДЕТ ПОТРАЧЕНА НАПРАСНО!

Почему? Да потому что, скорее всего компьютеры (штук 50 на общую сумму около 40 тыс. долларов) постоят пару месяцев в коробках и будут расставлены по столам управленцев, которые начнут пользоваться ими как печатной машинкой и делать несложные расчеты с помощью электронных таблиц. Через полгода директор поймет, что ничего особенного не изменилось, никакой “автоматизации“ не произошло. Начальнику отдела информационных технологий (ИТ), или отдела АСУ (если такового нет, то самое его время создать) будет поручено “решить вопрос“. Этот начальник, как правило, разбирающийся в программировании и операционных системах, в лучшем случае начнет с внедрения электронной почты, затем займется автоматизацией бухгалтерии (10 рабочих мест) и через 10-12 месяцев так или иначе эту задачу решит.

Это, конечно, очень общий сценарий, причем не самый пессимистичный, когда бухгалтерия могла остаться неавтоматизированной. Где же тут, скажете вы, потеря денег? Давайте считать. Полезное использование компьютеров началось через 18 месяцев после покупки, и к этому сроку только для 20% от их числа нашлось применение. Ну, ладно, с учетом того, что электронная почта пусть через восемь-девять месяцев, но все же появилась и ею пользуется примерно половина “автоматизированных“ сотрудников, а также того, что счета и договора теперь оформляются на типовых электронных бланках и выглядят красиво, будем считать, что с пользой для дела работает примерно половина компьютеров.

Спросите себя, стали бы вы тратить такие средства, чтобы в компании появилась электронная почта, ваши сотрудники освоили офисные приложения и стали более конкурентоспособными на рынке труда?

К тому же оставшаяся не у дел вторая половина закупленного оборудования — далеко не все ваши убытки. Новый автомобиль, простояв без дела в гараже 18 месяцев, остается практически таким же ценным объектом (во всяком случае, в нашей стране), а вот компьютер за это время потеряет, по крайней мере, половину своей стоимости. Компьютеры стремительно дешевеют. Почему так происходит — разговор особый, но вот уже несколько десятилетий выполняется закон Мура, согласно которому каждые 18 месяцев тактовая частота процессоров удваивается (тактовая частота для компьютера — это примерно то же, что скорость для автомобиля). Это означает, что, отложив покупку на 18 месяцев, мы за те же деньги (в USD) сможем купить уже совершенно другой компьютер — более быстрый, с удвоенной тактовой частотой, гораздо более емкой памятью.

Трудно сказать, будет ли спустя 18 месяцев в продаже тот компьютер, что мы только что купили, и если да, то сколько он будет стоить — полцены или меньше, — но вот продать его мы точно не сможем дороже, чем за 30% от сегодняшней цены. Потому что такие компьютеры станут мало кому нужны. Они устареют.

Вывод: “железо“ необходимо приобретать, четко представляя, для каких целей и как оно будет использоваться и только непосредственно перед тем, как включить его в работу.

ЗАКУПКА И УСТАНОВКА “ЖЕЛЕЗА“ — ЭТО ПОСЛЕДНИЙ ЭТАП ЛЮБОГО ПРОЕКТА ПО СОЗДАНИЮ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ.

Послушайте вашего Доброго Консультанта! С этого начинать нельзя — пустая трата денег!

С чего начать?

Без всяких вступлений сразу отвечу на этот вопрос. Начинать надо с понимания того, чего вы ждете от автоматизации своего предприятия. С определения целей автоматизации.

Угадайте, какая самая распространенная цель автоматизации? Я имею в виду не по соотношению бюджетов, выделенных на автоматизацию в денежном выражении. Я имею в виду цель автоматизации, как ее формулирует среднестатистический руководитель предприятия любого размера. Вы будете удивлены. Самая распространенная цель автоматизации такая:

Я хочу, чтобы мой главный бухгалтер отстал от меня с предупреждениями о том, что так дальше работать нельзя, и занялся своими делами.

Соответственно, результатом большинства проектов по автоматизации является внедрение автоматизированного бухгалтерского учета. Причем критерием успешности проекта является удовлетворенность главного бухгалтера.

Если вы так ставите вопрос, значит вы лично, как руководитель (впрочем, как и большинство руководителей) не готовы к автоматизации своего предприятия. Не тратьте время на прочтение дальнейшего материала. Поторгуйтесь со своим главбухом о бюджете проекта, и пусть он этим сам занимается.

А если вы готовы пойти дальше этого, то, как все-таки понять, чего вы ждете от автоматизации? Очень просто!

Вот ваш бизнес. Вы им управляете. А раз вы им управляете, значит у вас есть план. Когда вы планировали, вы учитывали вашу настоящую ситуацию и наметили точку, в которой вы желаете оказаться, то есть вашу цель.

Господа, я, конечно, упрощаю. Цель в действительности — целый комплекс параметров и показателей, на которые необходимо выйти. Могут быть предусмотрены варианты. Цель может быть описана обобщенно. Могут быть описаны только критерии движения в правильном направлении. Но если я буду разводить здесь много слов, мы с вами можем не увидеть леса за деревьями. Вам некогда много читать. И я боюсь, что мы до сути не доберемся, и вы останетесь “невооруженными“ один на один с суровой действительностью. А я этого не хочу. Ведь я — добрый автоматизатор.

Итак, у вас есть цель. Вы наметили пути достижения этой цели. И у вас есть понимание текущей ситуации. Понимание ваших рыночных преимуществ и ваших ограничений.

К сожалению, всегда чего-то не хватает, всегда есть какие-либо препятствия. Ограничения, как вы помните, бывают внешние и внутренние. Внешние — это те, что от нас никак не зависят. Внутренние — это те, на которые можно влиять. Скажем, вы хотите купить автомобиль и не можете. Если не можете по причине того, что автомобиль не продается,— это внешнее ограничение. Если не можете по причине того, что у вас нет денег — это внутреннее ограничение.

Вы намерены двигаться к намеченной цели, а ограничения вам мешают. С внешними ограничениями ничего не поделаешь. Например, ваша доля рынка — 100% — вы достигли потолка! (Не придирайтесь! Понятно же, что такое внешнее ограничение. В рыночной экономике практически каждая компания имеет такое ограничение, как ограниченность спроса)

К чему это я веду?

А к тому, что от многих внутренних ограничений можно попробовать избавиться или уменьшить их влияние именно с помощью автоматизации.

То есть, если на вашем предприятии изношено основное оборудование, вам надо его обновить, автоматизация тут вряд ли поможет.

Я говорю о других внутренних ограничениях.

Например:

Вы задумали расширить свое присутствие на рынке — увеличить долю рынка, проникнуть на смежные рынки. Для этого вы стали проникать в регионы, развиваете прямые продажи, развиваете собственную розничную сеть, увеличиваете ассортимент, увеличиваете объем рекламы. Ресурсы, которые вы инвестируете ограничены. Вы понимаете, что, с одной стороны, все проекты по развитию надо выполнять быстро и решительно — конкуренты не дремлют. С другой стороны — нельзя в это все просто “вбухать“ деньги: ожидаемого эффекта не будет. Все вложения надо сделать эффективно и сбалансированно. Эффективно, — это значит, что если мы даем рекламу,— она должна доходить именно до наших клиентов. Сбалансированно, — это значит, что к моменту, когда эффект от рекламной компании будет достигнут, мы должны быть готовы к тому, чтобы обработать возникший спрос на наши продукты. Готовность — это не просто наличие нужного товара в нужном месте (хотя без решения этой задачи решать остальные не имеет смысла). Готовность — это целая инфраструктура обслуживания покупателей и обслуживания внутренних процессов.

Вот мы добрались до понимания некоторых конкретных вещей. Только не говорите мне, что все это — соображения о бизнесе в целом, что это не имеет отношения к автоматизации.

Когда ваш бизнес был маленьким — у вас просто была команда единомышленников, объединенная некоторой идеей (человеком-лидером). Эта команда обрабатывала все возникающие ситуации. Главным оружием команды был энтузиазм, личная энергия, преданность делу (идее, человеку), вера в скорые успехи и большие вознаграждения. Вы, как руководитель, общались почти с каждым непосредственно, руководили почти всеми работами непосредственно. Брали на себя ответственность за все, что происходило в компании. Доверяли (или доверялись) каждому. В такой команде, работающей как единый организм, не возникало особой потребности в автоматизации. Вам трудно было представить, что с помощью какой-то там программы можно реально решить какие-то проблемы компании, которые никак нельзя решить без программы (разве что навести некоторый порядок на складе).

А потом вы сумели резко увеличить размеры бизнеса и размеры компании. То есть вы оказались в том месте и в то время, когда это стало возможным. Эту возможность вы пытались реализовать. Вам было необходимо нанять много новых людей. Но они пришли уже не в команду. Ваша команда заняла руководящие посты в компании. Теперь в компании работает полно людей, с которыми вы вообще ни разу не общались. Многие люди — низкооплачиваемые — из тех, кто не задерживается в компании надолго, и на их место приходят новые и новые люди. От этих людей не приходится ожидать энергии и энтузиазма, как это было прежде. Этим людям вы не можете доверять сведения, которые прежде были доступны каждому в компании.

Что происходило дальше? Поток заказов захлестнул компанию. Вы честно пытались справиться. Ваши старые соратники по команде бились, как могли. Но вы не справились. Многие заказчики ушли к конкурентам. (Может быть, вы этого и не заметили, поскольку вы все время росли и были очень заняты) Ваша компания вышла на новый уровень доходов. Но посмотрите, что стало с вашими расходами! Такие расходы в пору компании, которая делает втрое — впятеро больший оборот! Некоторые, кто работал с самого начала, стали покидать компанию, понимая, что эта компания уже больше ничего не достигнет…

Почему так получилось? Потому, что каждый из членов старой команды и, прежде всего вы сами стали узким местом компании. Количество событий (документов, отгрузок, объектов оперативного управления, …) возросло принципиально, а команда пыталась работать по старому. Да, были наняты дополнительные люди, но никаких полномочий им нельзя было передать, поэтому все эти новые люди бегали по мелким поручениям на коротком поводке, поминутно прибегая к своему начальнику для решения очередного вопроса (например, можно ли дать покупателю такую скидку, которую он требует). В результате все руководители и вы сами в первую очередь были перегружены текущими вопросами. Некоторые вопросы так и не были решены в разумный срок или были решены на скорую руку. Клиенты, качество обслуживания которых зависело от ваших своевременных и качественных решений, остались не удовлетворены. Работая в такой перегрузке, вы лично сменили свою психологическую установку “агрессивно привлекать клиентов“ на установку “нам бы с этими справиться“ и перестали нажимать на службу продвижения, перестали выделять бюджеты на продвижение.

Компания, по сути дела, не смогла переварить собственный успех и замерла в странном состоянии — штат и расходы достойны средней компании, а оборот не сильно отличается от малой.

Хорошо, мы дошли до сути. Это только пример — моя фантазия. Я не утверждаю, что в вашей компании все было именно так. Задача этого примера была — дать практическое ощущение того, где именно происходят потери, при наличии узких мест, таких, как замыкание всего потока оперативного управления на одного или нескольких лиц в компании, которые сами справиться с этим не могут, и передоверить другим тоже не могут. Потери происходят в голове руководителя. Находясь под гнетом необходимости справляться с огромным потоком оперативных решений, руководитель неосознанно переходит в оборонительную позицию. Наступление на этом заканчивается. Компания перестает расти.

Оказывается нельзя было работать по-старому, надо было работать по-новому. Как это "по-новому"? Как дать возможность руководителям справляться с текущими делами и уделять личную энергию расширению бизнеса? Или они должны передоверить управление? Кому? И при чем здесь автоматизация?

Руководитель перегружен. Поможет автоматизация.

В предыдущем разделе мы рассмотрели печальный пример, когда компания, получившая шанс для роста и развития, не смогла развиваться из-за того, что все оперативное управление было замкнуто на одного или нескольких руководителей, которые не смогли с этим справиться. Это был пример внутреннего ограничения, которое можно преодолеть с помощью автоматизации. В сегодняшнем выпуске мы попытаемся понять, как тут может помочь автоматизация.

(Тут нужна еще одна оговорка в американском стиле. Оговорками в американском стиле я называю, например, надписи на английском языке на щитах, которые можно встретить в каком-нибудь национальном парке дикой природы во время сафари: “Вы можете выходить из автомобиля и встречаться с дикими животными на собственный страх и риск“. Так вот, оговорка: мы сейчас находимся в середине рассматриваемого примера, в котором описывается управленческая проблема. И тот способ решения проблемы, который будет далее описан, не обязательно является единственно правильным или наилучшим. Вспомните, кто я такой. Я — автоматизатор (добрый), а не тот, кто пытается учить вас управлять компанией. Вы сами — профессиональные управляющие, и не мне вас учить. В данном примере проблема решается с помощью автоматизации, вот почему я описываю данное решение. Есть еще такой способ, как децентрализация управления компании (развитие внутреннего хозрасчета), при котором возможно существование компактных хозрасчетных единиц, успешно работающих без всякой автоматизации, поскольку их компактность позволяет им самоорганизовываться, подобно творческому коллективу. То есть вырастать можно, разделяя компанию на много мелких компаний. Правда, при развитии внутреннего хозрасчета опять возникают проблемы прозрачности отношений между хозрасчетной единицей и центральным аппаратом компании, которые могут быть решены с помощью автоматизации. Чтобы не углубляться в эту побочную тему, достойную отдельного разговора, вернемся к нашему примеру.)

Итак, руководитель перегружен и не справляется, несмотря на то, что он снабжен всеми возможными сервисами. У него есть секретарь, перехватывающий поток всех обращений к руководителю, выстраивающий их в порядке приоритетов, отделяющий существенное от несущественного, планирующий время, выполняющий почти всю техническую работу, такую, как звонки, подтверждения, договоренности о встречах, подготовка писем, протоколов совещаний и прочих документов.

Что можно сделать с помощью автоматизации?

Давайте сразу условимся, что я ничего такого не изобрел, о чем я хочу теперь вам поведать, как об откровении. Только банальные истины (ну, возможно, выстроенные в нужном порядке и с нужными акцентами). В решении нашей проблемы не будет задействован какой-либо супермощный компьютерный заменитель-заместитель руководителя. Все будет гораздо более обыденно.

Для того, чтобы руководитель не становился узким местом компании, мы должны не усилить руководителя, а разгрузить его. А как это можно сделать в случае, если объем деятельности резко увеличился? Надо уменьшить участие руководителя в ежедневных операциях. Надо сделать так, чтобы люди работали сами, а не бегали с каждым делом к руководителю. Для этого автоматизировать мы должны не работу руководителя, а работу рядовых исполнителей.

Обратите внимание на вышесказанное! Не правда ли странно? Люди бьются, пытаются изо всех сил решать возникающие проблемы. Проявляют инициативу. Берут на себя ответственность. Находят нестандартные выходы из ситуации. Приходят к руководителю за последней подписью, когда все уже готово. Сделка уже практически совершена. Руководитель (не знаю, чем он там занимается) не смог найти час времени, чтобы выслушать все за и против и принять решение! Сделка развалилась, и после этого еще говорят, что надо автоматизировать работу рядовых исполнителей, а не работу руководителя!

Да! Именно! Потому что при таком объеме деятельности не нужно этих всех подвигов, нестандартных решений и всего этого творчества. Если покупатель явился на склад забирать товар, которого там не оказалось, завскладом не должен искать выход из положения, предлагать другой товар, с той же ценой и совершенно аналогичный во всех отношениях. Он должен чисто механически выдать указанный в документах товар, если таковой есть в наличии. Если нет,— отказать. (И так каждый рядовой на своем месте — должен делать только то, что ему положено и ничего больше). И никакой он не завсклад, а обыкновенный кладовщик. И в роли кладовщика он уже никогда не побеспокоит своего руководителя никакими предложениями, решениями и инициативами и даст ему время систематически обдумывать и налаживать работу складского хозяйства. А что касается этих энергичных и инициативных людей, которые пытаются для вас работать,— пусть они найдут себе место, где их энергия пригодится и их труд будет достойно оплачен, а вы сможете обходиться обычными исполнителями, не претендующими, что важно, на высокую оплату своего труда.

Итак, решая проблему перегрузки руководителей, мешающей росту компаний, мы дошли до понимания, что работа рядовых работников должна быть регламентирована так, чтобы им было понятно, в каких случаях что они должны делать, и очень важно, чтобы они ничего не предпринимали сверх положенного. Добавлю, что в организациях с подобным устройством регламенты существуют не только для рядовых, а вообще для всех, для кого их только можно придумать, даже для руководителей. Это позволяет на всех уровнях во многих ситуациях действовать быстро, не тратя время на принятие решений о том, как следует поступить. Где-то я читал, что у американских астронавтов есть инструкция даже на случай встречи с инопланетянами. Сначала это меня эмоционально подзарядило в духе задорновского “Ну тупы-ы-ы-е!“ J А потом я поразмышлял и понял, что руководство их аэрокосмического агентства просто не хочет терять контроль над ситуацией ни в каких случаях, поскольку несет ответственность за все последствия всех ситуаций. Несложно же продумать инструкцию. Хуже не будет. А вдруг возникнет ситуация, когда астронавты по ошибке примут за признаки присутствия инопланетной цивилизации что-то другое? Инструкция наверняка содержит правила определения признаков наличия инопланетян.

Отлично! Давайте все аккуратно продумаем, напишем регламенты и инструкции, раздадим их работникам, пусть они их выучат, сдадут экзамены, под подпись ознакомятся с приказом, обязывающим их действовать согласно инструкциям, и — в бой! При чем здесь автоматизация?

Действительно. Можно обходиться без автоматизации. Особенно на первых порах. Проблемы острые, и решать их надо сегодня. Автоматизация — дело темное и дорогостоящее, а главное — небыстрое, поэтому компании, испытывающие кризис роста, могут получить быстрый и заметный эффект от внедрения в практику обычных “бумажных“ должностных инструкций.

Если все работают согласно инструкциям и знают, что делать, руководители, вместо того, чтобы участвовать в решении рутинных вопросов, касающихся выполнения текущих операций, могут заняться выработкой внутрифирменной политики — постоянной выработкой принципов и правил, позволяющих точно и недвусмысленно определить, как кому следует поступать в какой ситуации. У кого на что есть полномочия. Кто с кем должен взаимодействовать по какому вопросу. Каковы правила оформления, передачи и хранения документов. Участие в постоянной выработке и уточнении правил, по которым живет компания,— это и есть одна из важнейших функций руководителя.

Вот теперь мы дошли, наконец, до автоматизации. Вы уже, наверное, догадались, почему бумажные “неавтоматизированные“ регламенты очень быстро вас разочаруют. Вы выясните, что работники иногда поступают не по инструкции. Вы будете применять к ним предусмотренные меры воздействия за невыполнение инструкций, однако это не очень помогает. Они просто нарушают инструкции время от времени, хотя бы потому что им так удобнее, как мы нарушаем правила дорожного движения, понимая, что будем наказаны, если будем застигнуты на месте нарушения. Вам же нужны не “доходы“ от штрафов — вам нужно обеспечить выполнение правил, иначе вся компания не заработает как единый механизм.

Следующее разочарование. Вы обнаруживаете, что “разрешающая способность“ ваших должностных инструкций недостаточна. Инструкции составлены так, что охватывают основное. Но “собака зарыта“, как обычно, в деталях. Вы не предусмотрели всех нюансов и подробностей, и ваши работники в результате либо теряют заказы, действуя строго по инструкции, либо обращаются к вам за разрешением противоречивых ситуаций, и скоро вы опять обнаруживаете, что увязли в решении текущих вопросов. Вы пытаетесь снабдить ваши инструкции необходимыми подробностями. Они становятся очень большими. Их теперь очень непросто согласовать между собой — они становятся противоречивыми. Когда что-то меняется, очень непросто внести согласованные изменения сразу во все инструкции. Некоторые инструкции просто забывают изменить вслед за остальными. ( Вам ничего это не напоминает? Очень смахивает на российское законотворчество. )

Вдобавок эти скрупулезно проработанные инструкции становится уже просто невозможно выполнять. Они настолько сложны, что ни один нормальный человек не в состоянии их освоить.

Представьте себе, что есть такое чудесное средство, которое позволяет обеспечить сколь угодно подробную детализацию инструкций, которые при этом не противоречат друг другу, и ничего нигде не рассогласуется. А Ваши работники при этом поступают всегда точно в соответствии с инструкцией, и делают это без всякого напряжения, как будто так поступать — это не только наиболее естественно и удобно, но и единственно возможно для них.

Теперь я, наверное, должен, как Дед Мороз на детском утреннике, крикнуть: “Ну? Догадались? Что это за средство?“ Но я не буду. Мы с вами не дети, чтобы делать вид, что тут еще остался вопрос, на который требуется ответ.

В результате внедрения комплексной информационной системы всем работникам станет ясно, что ничего нельзя сделать в обход системы. Если не вводить заказ, нельзя зарезервировать товар. Если не вводить счет к оплате, невозможно добиться оплаты этого счета. Делать все через систему не только необходимо, но и удобно! Система служит мощным и удобным средством оформления документов. Она многое знает и не дает ошибаться. Не позволит вписать в расходную накладную товар, которого нет на складе или которого нет в заказе. Не позволит второй раз оплатить один и тот же счет.

Согласованность правил, действующих на различных рабочих местах, теперь — чисто технический вопрос. Если что-то меняется, программисты сделают новую версию системы. Если они забудут согласовать что-то, или если вы, управляющие, забудете что-то продумать и сообщить им, то они сами, отлаживая программу, наткнутся на эти нестыковки и придут к вам с дополнительными вопросами. Новую версию программы обязательно будут тестировать и отлаживать. Если вы не до конца продумали и согласовали новые правила, то новая версия программы скорее всего просто не заработает и это станет заметно еще до того, как компания заработает по новым правилам.

Скоро вы обнаружите, что ваша система — это и есть ваш бизнес (в смысле управления, конечно). Если вы хотите что-то исправить и улучшить в вашем бизнесе — вы вносите изменения в систему (с помощью ваших программистов) и бизнес послушно начинает жить по новым правилам.

Я, конечно, идеализировал картину, но не так уж и значительно. Ради чего нужно переходить на такую модель управления? Сначала надо потратить значительные средства. Затем выяснится, что если сервер “упадет“, то вся компания встанет на пару часов, как парализованная, и такой случай обязательно произойдет хотя бы раз в два-три года.

Есть такие вещи, которые в принципе нельзя сделать без компьютеров. Например, современные истребители для обеспечения максимальной маневренности намеренно созданы неустойчивыми. Их центр тяжести находится впереди центра инерции (или как он там называется), и такой самолет не сможет самопроизвольно лететь прямо, как планер. Он будет кувыркаться в воздухе, и пилот не сможет его выровнять без помощи компьютера. Только компьютер, молниеносно реагируя поворотом рулей и подкрылков на минимальные отклонения самолета от заданного положения, может контролировать полет. Пилот же управляет не непосредственно, а дает задание компьютеру.

Построить небольшой, хорошо управляемый бизнес можно и без компьютеров. Но есть дополнительное качество, которого уже нельзя добиться без компьютеров. И это дополнительное качество и есть те лишние “пятьдесят лошадей под капотом“, которые позволят обойти конкурентов и стать большой компанией.

Напоминаю, что в последних двух выпусках мы задали себе вопрос, с чего необходимо начинать автоматизацию, и выяснили, что начинать ее надо с осознания целей автоматизации. Далее мы выяснили, что кроме автоматизации бухучета, могут быть такие задачи, как преодоление некоторых внутренних ограничений бизнеса, и рассмотрели пример кризиса управления в быстро растущей компании. Я понимаю, что все это пока практически неполезно. Было бы неплохо рассмотреть, как говорится “весь список“ типовых проблем, которые можно решить с помощью автоматизации и затем поговорить о том, как дальше действовать, если мы уже точно представляем, какие вопросы требуют решения.

Риск и цена

В предыдущих разделах мы выяснили, что с помощью автоматизации можно решать не только проблемы бухгалтерии. Мы говорили также о том, что за автоматизацию стоит браться, если известно, какие цели вы ставите перед собой, какие проблемы, решаемые с помощью автоматизации, намечены как наиболее важные и первоочередные.

Тем не менее, это все не более чем общие рассуждения, не дающие никакого надежного способа, позволяющего взяться за дело и получить предсказуемый результат.

А как же браться за дело? Существует ли надежный способ решения проблем автоматизации? Было бы наивно полагать, что после составления списка проблем, которые необходимо решить, напротив каждой проблемы можно записать название какой-нибудь системы или мероприятия, которые призваны решать именно эту проблему, и сумма этих мероприятий (внедрение суммы систем), соответствующих вашим проблемам, является наилучшим решением. Так же наивно полагать, что в медицине от каждого недуга есть определенная таблетка, и если у вас определены, например, три болезни, то следует принять три соответствующих лекарства, и это будет наилучшее лечение. Любому понятно, что когда речь идет о человеческом организме, то рассматривать надо в комплексе всю ситуацию и разрабатывать план лечения с учетом всех имеющихся болезней, даже если в данный момент доктор занимается одной определенной болезнью.

Когда мы болеем, мы должны обратиться к врачу. Это известно каждому. Мы не должны пытаться излечиться самостоятельно. Однако, положа руку на сердце, многим ли повезло встретиться с хорошим доктором, особенно если болезнь не смертельная, а так, просто “заболел“. Те, кому не нужен больничный, обычно вообще не обращаются к врачу. Другое дело, если болезнь опасная и неправильное лечение может привести к серьезным последствиям. Если требуется хирургическое вмешательство,— тут не до шуток. Если болезнь серьезная,— лучше не рисковать. Надо найти хорошего доктора и добиться, чтобы именно он занялся больным. Как известно, докторов у нас много, а хороших — мало. Да еще не так просто понять — где хороший доктор, а где — нет. Не помогает тут и цена вопроса. То есть хороший доктор — это всегда дорого. Но не всегда если дорого — то это хороший доктор. Если же болеют VIP-персоны, если на лечение выделяются большие средства, то больным занимается не один врач, а целый консилиум. Одна голова хорошо, а две (три, четыре) — лучше. Лечащий врач имеет меньше свободы, он вынужден согласовывать план лечения с авторитетными коллегами, которые в случае чего разделят с ним ответственность за его ошибки.

С автоматизацией дела обстоят ровно таким же образом. Если решаемые проблемы не слишком серьезны для предприятия, можно “побаловаться“ и самостоятельно. Риск невелик. Иногда проблемы серьезны, но средств на хороших специалистов и консультантов недостаточно. Особенно это касается небольших компаний, в которых насчитывается 5-10-15 компьютеров. Они иногда даже не могут себе позволить содержать в штате полноценного специалиста-“компьютерщика“. Большие организации обычно имеют полноценные IT-отделы, укомплектованные высококлассными специалистами и при этом при проведении проектов по автоматизации часто прибегают к услугам дорогостоящих высококлассных консультантов. Собственные специалисты и консультанты образуют “консилиум“ — группу проекта, которая и обеспечивает успех проекта. Это и есть две крайности. Одна крайность — максимальный риск и минимальная цена. Другая крайность — минимальный риск и максимальная цена. Каждая компания находит свой оптимум между этими крайностями. Чем серьезней возможные последствия неудачи проекта автоматизации и чем больше средств компания может себе позволить потратить на проект, тем ближе этот оптимум должен быть к самому дорогостоящему решению. И наоборот.

Бессмысленные сочетания цены и риска

Кроме этих крайностей существуют и другие сочетания факторов риска и стоимости, в которых руководители, иногда сами того не подозревая, пытаются искать решения. Они бессмысленны, и я попытаюсь предостеречь вас от попытки искать решение там, где его вообще не может быть (Помните? Ведь я — Добрый Автоматизатор J ). А именно, решение не следует искать там, где максимальная цена и максимальный риск, либо минимальная цена и минимальный риск. В первом случае (максимальные цена и риск) руководитель знает о риске и приглашает консультантов, которые должны его минимизировать, но он пригласил “неправильных“ консультантов, участие которых не уменьшает риск. Во втором случае (минимальные цена и риск) руководитель не знает о риске и выбрал самый дешевый способ выполнения проекта автоматизации среди прочих равных (равных как ему кажется). Таким образом, он думает, что риска нет (равен нулю) и цена небольшая. Но давайте сначала разберемся с риском.

Риск

Статистика — страшная вещь! Журнал “Директор ИС“ (№9/1999 г.) приводит данные фирмы Standish Group. Результаты их исследования с экспрессивным названием “Хаос“ свидетельствуют, что 84% ИТ-проектов “оканчиваются сорванными сроками, превышением бюджета или вовсе ничем“. Это у “них“. У “нас“, наверное, и того больше. Таким образом, когда мы с вами имеем дело с автоматизацией, мы находимся на минном поле! Минное поле, — это такая вещь, по которой вообще нельзя пройти как по обыкновенному полю. Погибнешь обязательно. А если вооружишься всеми возможными миноискателями, то, может быть, выживешь. Извините за жесткость, но лучше об этом знать заранее и не заниматься покупкой услуг по автоматизации так, будто вы покупаете кило картошки или компьютер. Часто ли вы, покупая компьютер, покупали одно, а получили нечто совершенно другое, неожиданное? Нечасто. Компьютер он и есть компьютер. С автомобилем — уже сложнее. Если это новый автомобиль, качественный, от достойного производителя, на гарантии, то вы получите то, что вы и собирались получить. Если же вы покупаете подержанный автомобиль у перегонщика, то может оказаться, что вы обнаружите массу неожиданных технических и юридических проблем кроме тех, о которых вам было известно заранее. Автоматизация — это еще сложнее и еще рискованнее, чем подержанный автомобиль. (Не идите по минному полю, как по обычному). Не хочу, чтобы вы погибли! Ведь я — Добрый Автоматизатор! J

Факторы риска

Опять статистика.

Как ни странно, внешние факторы риска (низкое качество программного обеспечения, услуг) не часто становятся причинами неудач. Основной риск заключается в неготовности самого предприятия к подобным проектам. Вот несколько типичных причин, по которым “рушатся“ ИТ-проекты:

Человеческий фактор:

Управленческий фактор:

Если вы осознали то, что здесь написано, то вы понимаете, почему я затеял эти свои записки. Сами подумайте: куда податься порядочному автоматизатору, если те немногие заказчики, у которых проглядывается нормальный бюджет, на проведение проекта автоматизации сами оказываются часто не готовы. Сами оказываются факторами риска.

Автоматизатору надо бы иметь хорошую статистику успешно выполненных проектов. Я уже говорил и вернусь к этой теме подробней, что правильнее всего выбирать консультантов “по делам“ — по принципу: “добился успеха раньше — сможешь повторить его еще раз“. Так вот, чтобы иметь много “плюсов“ и мало “минусов“ в графе “проект успешно завершен“, надо научиться не ввязываться в проект, если заказчик проявляет признаки неготовности. Надо если уж ввязался в проект, любой ценой доводить его до конца — чуть ли не в убыток себе.

Ладно! Это было лирическое отступление. Мы говорим о риске неудачи проекта автоматизации. Очень важно выбрать “правильных“ консультантов и “правильную“ систему, но не забывайте о себе. Вы сами и ваше предприятие часто (статистика! С ней не поспоришь!) оказываетесь не готовы. Поэтому не удивляйтесь, если вы выберите правильных консультантов, а они откажутся с вами работать. Им нужно не только получить этот проект, но и выполнить его. Они могут отказаться, поскольку понимают, что с вами они не смогут его выполнить.

Вы лично — готовы

Но надо продвигаться дальше. Будем исходить из того, что вы обладаете тем, что у вас есть. У вас есть самое главное! Поскольку вы читаете эти записки, значит вы, как руководитель предприятия, готовы к автоматизации (или будете готовы, когда прочитаете до конца).

Вы понимаете, насколько важно личное участие руководителя в проекте. Если хотите достичь нужных для компании результатов, добиться преимущества над конкурентами, то не рассматривайте свой бизнес отдельно от автоматизации. Невозможно взять компанию “как она есть“ и “просто добавить автоматизацию“. Компания, активно использующая информационные технологии, мало похожа на компанию, которая этого не делает. Поэтому если вы решили активно использовать ИТ, значит, предстоит внести значительные изменения в основную деятельность компании, в само устройство вашего бизнеса. Это дело первое лицо компании не может поручить никому. Руководитель должен сам играть первую роль в реорганизации компании. Многие ИТ-проекты проваливаются именно по причине “фактора руководителя“. Если руководитель занимается своими делами, а автоматизаторы — своими, то никакие значительные реформы в компании не пройдут.

В остальном вы обладаете некоторыми людскими и материальными ресурсами. И чем лучше ваши людские ресурсы, тем меньше вам потребуется материальных. В любом случае вначале нужно определиться с соотношением риск — бюджет. Для этого надо решить главный вопрос, влияющий на риск и стоимость: “Кто будет отвечать за результат?“.

Главный вопрос, влияющий на риск и стоимость

Вы скажете, понятно, кто будет отвечать! Я сам и буду отвечать. Вы правы постольку, поскольку вы отвечаете за все, что происходит на вашем предприятии. А перед вами кто будет отвечать? На кого вы хотя бы частично переложите свою ответственность? И как она распределится эта ответственность между вами и тем, на кого вы ее возложили? Ответ: пропорционально полномочиям. Чтобы спросить с кого-нибудь за что-нибудь, надо дать ему ресурсы и полномочия, необходимые для достижения результата. А какие нужны полномочия для достижения успеха в деле автоматизации? Практически неограниченные, то есть ваши — в таком объеме, в котором вы не сможете их никому передать.

"Это понятно,"— скажете вы. Но есть же все-таки люди, на которых я буду полагаться в этом деле. Не могу же я все сам. Они будут готовить соответствующие решения с различными возможными вариантами. Они будут убеждать меня в преимуществах одних решений и в недостатках других. Я, конечно, сам буду принимать все решения, но буду рассчитывать, что мне доложат обо всех очевидных и общепринятых вариантах и подходах, а также помогут найти и нестандартные подходы к решению возникающих вопросов.

Действительно, такие люди у вас обязательно должны быть. В зависимости от масштабов вашего бизнеса и готовности тратить средства это может быть:

Дальше мы постараемся подробнее разобраться с тем, что можно поручить вашим людям и что можно поручить консультантам. Как искать золотую середину между риском и ценой.

Свои специалисты или внешние консультанты?

Итак, Вам известны в общих чертах цели автоматизации. Вы понимаете риски проекта автоматизации. Надо приступать. Кто будет организовывать работу? Кто будет ее выполнять? Кто будет ее контролировать и принимать? Нужен человек, который придет и выслушает Вас. Но не будет верить дословно тому, что Вы говорите, потому что Вы знаете, что Вы ничего не знаете. Вы будете опасаться такого человека, который на все, что Вы ему скажете, будет отвечать: “Ясно, сделаем“.

Нет, Вам нужен такой человек, как, скажем, подрядчик, которому Вы заказываете строительство своего дома. Вы отвезете его на участок для строительства, будете там разводить руками и показывать, что бы Вам хотелось получить. Он будет там с архитектором. Этот архитектор — занятный парень. Он Вас слушает и сразу делает какие-то наброски — несколько линий — и Вы сразу понимаете, на что это похоже. То это или не то. Архитектор Вам объясняет, что так сейчас не делают, а при таком решении будет очень много топлива уходить на отопление. А подрядчик при этом говорит, что этот вариант мы скорее всего не впишем в бюджет — разве что сэкономим на внутренней отделке. Потом, спустя несколько дней, они представят Вам очень детально проработанные эскизы и у Вас возникнет ощущение, что Вы видите этот дом собственными глазами. Со всех сторон. Они даже прикинули, как будет спланирован участок и засажен сад. Даже машину нарисовали перед воротами в гараж. Фантазеры! Этого их никто не просил делать, но они понимают, что дом совершенно по-другому смотрится на обжитом участке. Некоторые даже смоделируют интерьер внутренних помещений на компьютере и проведут Вас по комнатам непостроенного дома. И, наконец, апофеоз, — смета. Смета — значит стоимость. Вы начинаете прикидывать: а если без зимнего сада? А если дуб заменить на березу? Выходите на нужный бюджет.

Кто пробовал, тот знает, что дальше все может развиваться очень небезоблачно. Но было бы неплохо вот так заниматься автоматизацией. К сожалению, если проводить аналогию со строительством, — надо добавить одну деталь. Строительство будет проходить не на пустом участке. Там уже стоит дом. А в нем уже живут люди. И дом сносить нельзя. И людей выселять нельзя. Надо плавно перестроить старый дом, чтобы он стал тем спроектированным новым домом. А люди все это время должны спокойно жить и работать в этом доме. И кто тут главный — жильцы или строители? Что важнее, сама налаженная жизнь или строительство — это большой вопрос. И это и есть тот самый вопрос — свои специалисты или внешние консультанты? И все это крутится вокруг вопроса, в какой бюджет я хочу уложиться и какой риск я могу себе позволить?

Оставим на время вопрос “свои или внешние специалисты“ без ответа. Посмотрим внимательнее, что они должны сделать.

Сначала они должны хорошо ознакомиться с тем, что есть, с Вашим предприятием. Потом им надо правильно понять Ваши ожидания. Не то, что Вы говорите, а то, что Вам действительно нужно. Потом они, исходя из собственного опыта и собственных возможностей, должны решить для себя, что они действительно могут сделать. В этом месте настоящие, добросовестные специалисты должны подать в отставку, если им ясно, что они не смогут добиться результата, который Вам нужен. Если они чувствуют себя способными добиться успеха, они должны ознакомить Вас с тем, что может в результате получиться, добиться, чтобы Вы четко представляли себе вероятный результат. В этом месте они опять должны подать в отставку, если у них не получается добиться, чтобы Вы точно понимали, что именно они предлагают. Если Вы договорились на уровне ожиданий, то дальше они должны разработать план (смету, план-график, ТЗ) и прикинуть необходимый бюджет. Проект скорее всего настолько большой, что детально проработать и точно посчитать деньги можно лишь для первого или нескольких первых этапов. Например, то, что можно сделать в ближайший год. Остальное тоже должно быть обсчитано в денежном выражении с точностью до… Здесь специалисты опять должны подать в отставку, если их ожидания и Ваши ожидания по деньгам или по времени далеки друг от друга.

Первый этап, на который Вы можете выделить финансирование, должен заканчиваться самостоятельным ценным результатом. То есть внедренной, работающей, приносящей пользу системой. Продолжение работ для выполнения остального проекта должно быть в будущем возможно, даже если эти люди не смогут продолжать свою работу: мало ли что произойдет за это время. Если что-то из этого, по их мнению, недостижимо, Ваши специалисты должны подать в отставку.

Всегда есть профессионалы, которых можно пригласить на полный комплекс работ под ключ. От состояния текущей ситуации и до получения желаемого результата. Консультант выполняет все работы и отвечает за все результаты.

Важно то, что это должны быть “правильные консультанты“. У них есть опыт успешной работы с предприятиями вашей отрасли, например. Еще у них есть стабильный уровень качества. Это означает, что они никогда не посылают на проект студентов, которые могут завалить один-два проекта для практики. На худой конец, Вы можете получить от консультантов гарантии, что именно те люди, которые обеспечили успех проекта в прошлый раз, будут обеспечивать и успех вашего проекта.

Кстати, по поводу “всегда есть“. Они действительно есть, но они никогда не сидят без работы. Поэтому те консультанты, которые могут приступить прямо завтра,— это “неправильные“ консультанты. Или это счастливая случайность.

Консультанты сами выберут систему. Скорее всего они будут использовать систему, с которой они уже знакомы по прошлым проектам и не ждут неожиданностей.

Вам все равно, какая будет система. Консультанты дадут гарантированный результат. Никакого риска неудачи. Если Вы (или они) добились взаимопонимания по поводу целей, способов и полномочий. Если найден правильный баланс между текущими операциями и модернизацией. (Если жильцы и строители сотрудничают, а не воюют).

Это одна крайность. Максимальный бюджет. Минимальный риск. Ответственность лежит на человеке, принявшем решение о выделении такого бюджета.

Вы понимаете, к чему я клоню. Есть другая крайность. Вы нанимаете человека,

который должен, потребляя минимальные бюджеты, полностью на свой страх и риск выстроить ИТ-стратегию компании, выбрать все системы (чуть ли не свою систему создать!) и другие составляющие. Спроектировать и реализовать всю интеграционную инфраструктуру.

Истина, как всегда, посередине. Надо понять, с одной стороны, максимальный бюджет. С другой стороны — максимальный разумный риск. Вы обязательно должны быть информированы о риске неудачи, соответствующем тому или иному бюджету.

Например, Вы все-таки решили пригласить (или у вас уже есть в штате) собственного специалиста и поручить ему организовать эту работу. Излишне говорить, насколько высоко должно быть в компании положение этого человека, чтобы он в здравом уме мог взяться за эту работу. Положим, он занимает позицию вице-президента по ИТ.

Как он дальше будет думать (и обсуждать с Вами, я полагаю):

Я сам разработаю стратегию информационного обеспечения компании и обосную ее перед руководством.

Предусматривается выбор и закупка основной ERP-системы и приобретение ограниченного количества услуг консультантов по внедрению.

Я сам сформирую группу проекта из своих работников и специалистов консультанта. Специалисты консультанта будут использоваться как носители знаний и навыков.

Я сам буду руководить работами и нести ответственность за результат.

Но, когда я приму свое собственное личное решение о выборе системы и поставщика ограниченных услуг, я обращусь к авторитетным независимым консультантам для того, чтобы (в прямом или скрытом виде) получить от них подтверждение того, что выбранные мною продукты и компании в принципе способны соответствовать поставленным перед ними задачам. Я это делаю сознательно, поскольку руководство выбрало путь значительного риска, и я буду, где это возможно, снимать с себя ответственность и перекладывать ее на тех, кто профессионально занимается такими подтверждениями.

В любом месте “я сам“ можно заменить на “консультант“. Это будет движение в сторону уменьшения риска и увеличения бюджета.

Не путать с ситуацией, когда в качестве консультантов выступают неавторитетные, нестабильные, неопытные и проч. компании и специалисты. В этом случае увеличивается и бюджет, и риск, что бессмысленно.

Вот и ответ на вопрос “свои или внешние“. Когда Вы поймете, где “я сам“, а где “консультант“, — будет понятно когда и для чего приглашать консультантов.

Да, если Вы решите все поручить внешним специалистам, не забудьте пригласить две фирмы. Одну — исполнителя работ, а другую — для шефнадзора, чтобы представляла Ваши интересы. Помните? Одна голова хорошо, а консилиум — лучше. Никогда никому не позволяйте делать работу, которую никто не принимает. Добросовестные специалисты сами должны отказаться от такой “возможности“.

Почему внешние консультанты лучше, чем собственные специалисты?

Я знаю, что эти записки прочтут многие мои коллеги по цеху — автоматизаторы, хотя я обращаюсь к руководителям. Я понимаю, что ко многим руководителям эти записки попадут только в том случае, если им порекомендуют прочитать их доверенные автоматизаторы. И я понимаю, что эта тема мне не прибавит популярности у автоматизаторов, поскольку большинство читающих — именно автоматизаторы и именно работающие в качестве “собственных специалистов“. Но, господа автоматизаторы, не спешите причислять меня к стану недругов. Просто помните, что я — Добрый Автоматизатор, но не такой, который пытается быть приятным для всех. В тех вопросах, где сталкиваются интересы руководителей и автоматизаторов,— я буду отстаивать интересы руководителей. Это для них я — Добрый Автоматизатор. А что хорошо для руководителя,— в конечном счете хорошо и для нас — автоматизаторов, независимо от того, внешние мы или внутренние. Еще никто из автоматизаторов никогда не оставался в выигрыше оттого, что осознанно или неосознанно играл “против“ своих работодателей. Наоборот, давайте, господа автоматизаторы, обнажим свои интересы и покажем руководителям, что при разумном подходе наши интересы совпадают и мы заслуживаем доверия и в качестве наемных работников, и в качестве внешних консультантов.

Не секрет, что в среде автоматизаторов принято относиться к руководителям, как к “безнадежным“ при попытке добиться от них адекватного восприятия ситуации и воздействовать на них исключительно на уровне условных рефлексов собаки Павлова. Таким образом, всех автоматизаторов я бы по их способу восприятия руководителей разбил на четыре категории:

Ничего себе компания, правда? Поясню:

Не спешите, господа автоматизаторы, не соглашаться с моей классификацией, если вы не можете отнести себя ни к какой категории. В жизни, как всегда все сложнее. Думаю, значительное большинство автоматизаторов сможет сказать о себе: “Я не святой, но и не совсем уж себе на уме — совесть имеется“. Такая крайность, как “умалишенный“ — это, как правило, временная стадия — этап становления специалиста. “Блаженные“ мне встречались. Их число приближается к числу “просвещенных“ руководителей или чуть больше. Примерно по одному “блаженному“ на одного “просвещенного“ руководителя плюс ищущие и не потерявшие надежду. Сам я себя, как вы понимаете, отношу к “блаженным“. Мне повезло.

В этих записках я обращаюсь к Вам, к “просвещенному“ руководителю, открытому для конструктивного диалога, заинтересованному в том, чтобы разобраться, что действительно для Вас лучше и в каких случаях.

Итак, почему внешние консультанты лучше собственных специалистов?

Это, конечно, провокационная постановка вопроса. Да никто не лучше! Один и тот же специалист сегодня работает в качестве собственного специалиста, — завтра в качестве внешнего консультанта. Лучше — более опытный (квалифицированный), более ответственный и мотивированный специалист. Вот в этих трех понятиях и заключается мой ответ.

Квалификация. Ответственность. Мотивация.

Квалификация

С квалификацией все более-менее понятно на первый взгляд. Чем дольше человек практически работает, тем больше его опыт, а соответственно и квалификация. На первый взгляд так, а на самом деле — не так. Одно дело служить в армии, а другое дело — участвовать в боевых действиях. Если специалист каждые год-два участвует в серьезных проектах, он за несколько лет может прожить несколько “профессиональных жизней“ “обыкновенных“, “спокойных“ специалистов, которых судьба не закидывает в “горячие точки“, которые по много лет работают на одном предприятии. И я не говорю, что одно хорошо, а другое — плохо. Одному хорошо одно, а другому — другое. Кому нравится попадья, а кому — свиной хрящик, как говорится. Просто это люди различного темперамента. Надо сказать, что и квалификацию таких людей нельзя прямо сравнивать. У одного квалификация подходит, чтобы запускать проекты. У другого — чтобы обеспечивать долгосрочное функционирование систем. Вам кто нужен? “Пускач“ или “эксплуатационщик“? Я Вас уверяю, что это совершенно разные профессии. Как в энергетике, например, есть монтаж, и есть эксплуатация. Я знаю, поскольку пришлось немного поработать и там и там.

Ответственность

Про нее мы уже немного говорили. Что такое ответственность? У меня есть такое, например, определение:

Отвечает тот, кто платит в случае неудачи.

Я имею в виду не оплату в буквальном смысле. Значительными ликвидными активами располагает, как правило, только собственник автоматизируемого бизнеса. В материальном плане — он платит. Причем как в случае удачи, так и в случае неудачи. Но оставим эту тему пока. Она достойна отдельного обсуждения. Сейчас мы говорим об ответственности специалиста. Платит ли он чем-нибудь в случае неудачи? Какова его ставка? Специалист, работающий по найму в случае неудачи проекта, которым он руководил, может потерять работу. Велика ли эта цена? Если это молодой парень и если дело происходит в большом индустриальном городе, таком, как Москва или Питер, то ничего он не теряет. Перейдет через улицу и устроится в другом месте, еще и на лучших условиях. Специалистов не хватает. Он ничего не платит. Значит, его ответственность невелика. Запятнает свое “доброе имя“, да и только. Но и это не цена. Не очень пока у нас распространена практика проверки “доброго имени“ отдельно взятого специалиста. Всегда можно найти место, где не станут интересоваться, откуда ты пришел, и что ты там делал. Но это если молодой парень и если в большом городе. Есть и другие ситуации. Представьте, что это маленький город, что специалисту некуда пойти, если его уволят. Представьте, что в этом городе “дурная слава впереди тебя бежит, а добрая — в коробочке лежит“. Представьте себе, что это немолодой человек. Вот любят у нас молодых! Во “всех“ вакансиях написано — “до 35 лет“. Не понимаю, почему. То есть понимаю, да и Вы прекрасно понимаете. Не будем отвлекаться на это. Что остается в такой ситуации уволенному человеку? Сниматься с места и переезжать в другой город? Не каждому это под силу и могут быть обстоятельства, делающие переезд вообще невозможным. И уж в любом случае “три раза переехать — все равно, что один раз сгореть“. Сколько можно бегать? Тут уж надо ехать или в Америку или аж сразу в Москву. Понимаете, как велика цена? В случае неудачи он платит очень большую цену. У такого работника ответственность может быть по личной шкале выше, чем у собственника бизнеса.

Внешний консультант — другое дело. Он постоянно не только выполняет свои проекты, но и “продает“ их. Дорожит своим именем. Сейчас уже стало нормальной практикой наводить справки о таких консультантах. Невозможно продать проект, если ты не можешь назвать, на кого ты уже поработал.

Мотивация

Выполнить проект по автоматизации — это дело незаурядное. Это, можно сказать, — трудовой подвиг! Иногда люди, один раз поучаствовавшие в полномасштабном внедрении, “устают“ от такой работы на всю оставшуюся жизнь. Я, например, после каждого проекта думаю: “С меня хватит. Ухожу на тренерскую работу“. Только через несколько месяцев опять начинается “нехватка адреналина“. Опять “хочется крови“. Думаю, это знакомое ощущение для автоматизаторов-“пускачей“. Но не за один адреналин они работают. А за что они работают? В чем их мотивация?

Вообще, мотивация — дело тонкое. Не бойтесь, я не буду доходить до рассуждений о смысле жизни, но вопрос настолько важный, что мы не можем не углубиться в некоторые практические соображения. Однажды мне попали в руки результаты статистических исследований, касающихся мотивации среднестатистического американского наемного работника. Жаль, что я не сохранил эти данные, но меня потрясла информация о том, что среди самых часто называемых побудительных мотивов размер оплаты труда попал лишь на восьмое место! У россиян, я думаю, оплата все же находится повыше в этом списке, а именно — на первом месте. Но это у среднестатистических россиян. У автоматизаторов, находящихся “в свободном полете“, явно присутствует потребность зарабатывать “большие или очень большие“ деньги, но только автоматизацией. То есть они свою профессию ценят еще выше, чем размер заработка. И в этом смысле они на особом положении. Про них нельзя сказать, что они просто больше ничего не умеют. Автоматизаторы по роду своей деятельности хорошо знакомы с профессиями менеджера, финансиста и бухгалтера и часто получают предложения подобного рода, но отвергают их, хотя при этом зачастую проигрывают в заработке. Нет, есть и такие, кто принимает. Вход в эти профессии через автоматизацию — распространенное явление.

Чтобы не углубляться в общие размышления, просто давайте поставим себя на место человека, взявшегося за автоматизацию в Вашей компании. Для чего он ввязался в такую сложную и рискованную работу? Есть два ответа:

а) для того чтобы занять высокую позицию в этой компании — остаться в ней надолго и получать высокое вознаграждение;
б) для того, чтобы сделать “запуск“ своей профессией — переходить из компании в компанию и делать это за высокое вознаграждение.

Если человек пришел к Вам из другой компании, где он сделал “это“, — он либо не смог наладить отношения (не смог остаться), и это должно вас насторожить (может он требовал слишком высокое вознаграждение или не умеет строить отношения?), либо он движется по своей траектории — от компании к компании, но это тоже должно Вас насторожить: зачем тогда он нанимается на долгосрочную перспективу и вводит вас в заблуждение? Может лучше ему создать консалтинговую компанию и называть вещи своими именами?

А может, он просто продолжает практиковаться и учиться? Вы хотите, чтобы его учеба проходила на Вашем предприятии?

Вот я и пришел в ту точку, куда я вел. Может быть, не следует пытаться иметь у себя в компании такую редкую птицу, как человека, способного надежно “запускать“ системы. Может быть, сразу лучше разделить: один запускает и уходит. Другой — принимает дела и остается.

Подводя итог, можем все это суммировать так: при прочих равных условиях внешний консультант имеет больший опыт, чем собственный специалист, ответственность его выше, и он более готов к крупным начинаниям и решительным действия по автоматизации, потому что это является его обычной работой. Вот почему лучше обратиться к внешнему специалисту (консультанту, консалтинговой компании) в случае крупномасштабного внедрения системы автоматизации.

Внешний консультант, скорее всего, имеет опыт выполнения проектов, связанный с использованием определенной ERP-системы. У Вас есть и собственное мнение по поводу того, какова должна быть эта система. А может быть, Вы точно знаете, какую конкретную систему Вы будете внедрять.

Как правильно выбрать? Какая система самая лучшая? Какой консультант самый лучший? Как устроить так, чтобы самый лучший консультант внедрял самую лучшую систему на Вашем предприятии?

А может быть и не надо покупать никакую систему — написать для себя свою отдельную? Собственными силами или пусть напишут программисты внешнего консультанта?

Система

Писать — не писать? Как писать? Покупать — не покупать? Которую покупать?

Вопросы, вынесенные в заголовок этого раздела, всегда были и по-прежнему являются очень злободневными. По-прежнему не существует на них однозначного ответа. Общего для всех ответа нет, но в каждом конкретном случае может быть принято единственно правильное решение.

Писать — не писать?

Писать.

Иногда Вы вынуждены разрабатывать ПО (программное обеспечение) заново, поскольку того, что Вам надо, просто не существует в природе. А если Вы можете выбирать, то надо взвесить все за и против.

Какие положительные аспекты имеются у такого решения? Прежде всего — свобода маневра, то есть полная свобода. Чего захотите, то и сделаете. Если сумеете. Можно выбрать самые современные технологии создания ПО. Можно выбрать любую систему управления базами данных (СУБД) и даже операционную систему (ОС). Можно и Linux — чего же, как все, на Windows работать, если хочется на Linux, например. Ну и, конечно, это будет ровно такая программа, которая Вам нужна. Все необходимые функции. Ничего лишнего.

Это, пожалуй, и есть все преимущества такого подхода. Иногда еще принято называть экономическую целесообразность, поскольку не надо платить за покупку и обновление системы. Я с этим не согласен. Как правило, если софт (software — программное обеспечение) создается более, чем для одной компании, то и платит за его создание более, чем одна компания, а значит, для одной компании это должно быть дешевле. А если софт пишется только для Вашей компании, то только Вы за него и заплатите. Это дороже.

Недостатки самостоятельного (заказного) создания софта

Стоимость

Самостоятельное создание софта — очень дорогое удовольствие. Если Вы не очень много тратите на самостоятельное создание софта, значит Вы чего-то не так делаете. Есть правда одно исключение.

Маленькие, простые, локальные специальные программы с консервативной функциональностью. Маленькая программа — это такая, которую создает один человек за несколько недель. Простая –это такая, в которой может разобраться без посторонней помощи любой программист. Специальная — это понятно. Она нужна только Вам и больше никому. Локальная — это значит, что информация, которую программа потребляет и вырабатывает, не поступает из других систем и не передается в другие системы. Иначе — это уже не маленькая программа, а часть большой системы. Консервативная — такая, которую никогда не надо будет доделывать/переделывать. Пишется один раз, — работает всегда.

Вот что тогда получается. Нужна Вам такая маленькая программа, Вы поручаете ее написать кому угодно — собственному специалисту или внешнему, временному, случайному. Главное — пусть отладит, запустит, обучит и идет куда хочет. Или пусть у Вас другими делами занимается. Программа эта хлеба не просит. Проработает сто лет. А если что и случится, любой Вам ее поправит или дополнит. Такие программы надо писать самостоятельно. Только приведите мне пример, для каких задач может быть создана такая программа? Я не смог придумать примера. Может быть, программа, предназначенная для учета конфиденциальной информации, касающейся движения денег по нескольким банковским счетам? Но это не уникальная задача. Да и на Excel это все будет лучше, чем в самодельной программе.

Мы говорим о системе, обслуживающей все информационные потребности Вашего бизнеса. Это, в зависимости от устройства Вашего бизнеса, довольно большая и сложная задача. Один бухучет чего стоит. Не говоря уже об основной деятельности.

Допустим, у Вас есть команда, способная создавать серьезные системы. Они говорят, что у них есть большой опыт, большие наработки (библиотеки классов и все такое прочее), и они Вам за несколько месяцев берутся написать все самое основное. Допустим, написали.

Здесь есть еще один подводный камень. А что нужно написать? Кто ставит задачу? Кто ее воспринимает? Если Вы думаете, что Вы способны объяснить программистам, что от них требуется — это заблуждение. Вы способны только в самых общих чертах высказать пожелания. И, может быть, Вы совершенно не так себе представляете, в чем Вы действительно нуждаетесь. У программистов должен быть человек, который должен на основании того, что ему будет предоставлено, правильно разобраться и поставить задачу. Просто не забывайте, что Вы имеете дело с программистами! Для них главное — программирование! У них в профессии каждые два года меняются все инструменты и методы работы. Они должны вкладывать огромные личные усилия в поддержание своей квалификации, и они будут тратить недостаточно сил для того, чтобы научиться воспринимать задачу от таких, как Вы. Это отдельная профессия — постановщик задач. Поэтому будьте внимательны. Если задачу ставит “крутой“ программист, разбирающийся во всех современных и не очень технологиях программирования и базах данных, тут что-то не так.

Но, допустим, написали. Допустим, это были мастера своего дела. Допустим, они действительно тратили силы не на освоение очередных новшеств в программировании, повышая свою квалификацию, а работали для Вас над Вашим заданием. Допустим, они действительно сделали это в разумный срок (то есть у них действительно были большие собственные наработки и библиотеки классов, и они писали не с чистого листа). Допустим, они сделали не только “продажи, закупки и склад“ а и “финансы“ и “бухучет“ и даже “производство“. Это уже сразу скорее похоже не на Ваших собственных специалистов, а на профессиональных подрядчиков. Откуда бы у Вас взялись такие собственные специалисты? Если они были, то чего они делали до сих пор и откуда у них такая квалификация? А может Вы их наняли непосредственно перед началом работ?

Итак, допустим, написали. Что дальше?

Если эти люди работают у Вас в штате и Вы готовы пожизненно содержать их, по крайней мере, основной костяк специалистов. Если, самое главное, они готовы покончить со своей бурной карьерой и навсегда остаться у Вас на работе, то все в порядке. Вы просто должны позаботиться, чтобы весь критический объем знаний не принадлежал одному человеку. Проследите, чтобы этот человек охотно делился своими знаниями с другими специалистами. Вдруг с ним чего случится — или просто заболеет или в отпуск захочет уйти. Вот и получается, что стоимость самостоятельной разработки включает стоимость пожизненного содержания избыточной группы специалистов, способной создавать, эксплуатировать и модифицировать большие сложные системы. Вот почему самостоятельная разработка ПО — это очень дорого.

Это очень рискованно

Если программисты ввели Вас в заблуждение, если они и не собирались все свои профессиональные планы связывать с Вашей компанией, или Вы оказались не готовы их вечно содержать, то возникает непреодолимая проблема. Как тут быть? Заставьте их полностью отторгнуть все свои наработки в максимально прозрачном виде. Все исходные тексты программ должны быть в наличии, задокументированы. Все библиотеки классов и прочие открытые для модификации объекты также. Все это должно быть в таком состоянии, чтобы могли прийти другие специалисты, во всем разобраться и продолжить работы. Организуйте скрупулезную приемку всех этих материалов у разработчиков. Для этого Вам понадобятся специалисты, способные представлять Ваши интересы на этом этапе. Самое главное, в чем они должны убедиться, что из тех исходных текстов программ, которые отдают разработчики действительно можно скомпилировать исполняемый код системы, которая у Вас эксплуатируется. Поверьте, расстаться с командой разработчиков практически невозможно без серьезного ущерба для дальнейшей судьбы проекта. Вы можете попасть в состояние, когда от системы нельзя отказаться, и управлять ее развитием тоже невозможно.

Если систему написали внешние подрядчики, проблемы все те же. Они либо должны распустить группу, создавшую Вашу систему, либо тянуть из Вас средства на ее пожизненное содержание. Такое положение будет в тягость обеим сторонам. Разработчики бывают рады избавиться от ответственности за дальнейшую судьбу написанной ими системы. Договоритесь с ними о передаче всех материалов проекта Вашим собственным специалистам. Нет необходимости напоминать, что для полноценной передачи надо здорово поработать. Документировать, консультировать и проч. Оптимально забрать материалы вместе с человеком — носителем необходимых знаний и навыков. Приготовьтесь к тому, что самого “главного“ специалиста Вам не отдадут. Да и вообще — люди ведь не вещи. Их нельзя передавать и перепродавать. Речь идет о том, что, договорившись с компанией-подрядчиком вначале, Вам следует сделать специалисту предложение, от которого он не сможет отказаться.

Что еще можно сделать?

Посмотрите, может быть, подрядчики не только для Вас написали эту систему? Может быть они, написав ее для Вас, пытаются продать ее еще кому-нибудь? Не надо возмущаться! Наоборот, — это очень подходящий для Вас вариант развития событий.

(Кроме, конечно, случаев передачи Вашей системы по дешевке Вашим прямым конкурентам. Копирование Вашей системы в другую компанию означает, что та другая компания, если полноценно внедрит Вашу систему, станет подобна Вашей компании. Вы ведь не для того выстраивали свою компанию, чтобы заодно выстроить и компанию конкурента?)

Если у системы появятся другие компании-пользователи, есть шанс, что они разделят с Вами бремя пожизненного содержания команды разработчиков, а команда разработчиков, возможно, заинтересуется долгосрочной перспективой развития и поддержки этой системы, поскольку один заказчик — хорошо, а много заказчиков (свой постоянный бизнес) — лучше.

К сожалению, чтобы сделать тиражную систему, которую можно тиражировать многим заказчикам, выпускать новые версии, настраивать на специфику каждого заказчика, надо сразу делать тиражную систему. Это стоит совершенно других денег. Маловероятно, что из Вашей заказной системы Ваш подрядчик сможет сделать полноценную тиражную систему и обеспечить ее качественное сопровождение и выпуск новых версий. Копирование Вашей системы другим заказчикам чаще всего будет означать, что родился новый “клон“. То есть для каждой отдельной копии программы надо будет проводить отдельные работы по ее модернизации (обновлению). Соответственно, Вам придется сполна заплатить за эти работы, а не в складчину с другими коллегами, как Вы надеялись. Единственная прелесть таких обстоятельств — Ваши подрядчики, чувствуя, что от них попали в зависимость сразу несколько компаний, для которых может работать одна и та же группа специалистов, не потеряют интерес и не распустят эту группу.

Как же быть? Вы чувствуете потребность в системе, которую невозможно приобрести в готовом виде. Но у Вас нет средств для самостоятельного создания и поддержки такой системы и Вы не хотите нести риски, связанные с самостоятельной разработкой.

Представьте себе, что Вы заполучили систему, такую, как Вам надо. И не должны потом решать сложную задачу, как дальше быть с командой разработчиков и дальнейшим развитием и сопровождением. Это возможно? Да, возможно. Если повезет. Есть один способ.

Система

Писать — не писать? Как писать? Покупать — не покупать? Которую покупать?

Не писать.

Представьте себе, что Вы заполучили систему — такую, как Вам надо. Недорого. И не должны потом решать сложную задачу, как дальше быть с командой разработчиков и дальнейшим развитием и сопровождением. Это возможно? Да, возможно. Если повезет. Есть один способ.

Представьте себе, что некоторая команда разработчиков (или уже целая софтверная компания) написала, наконец, после многих неудачных попыток такую систему для своего заказчика, которую она смогла пристроить еще в несколько мест. Они смогли добиться того, что выпускаются новые версии системы и поддерживается преемственность версий. Это значит, что новую версию системы можно установить поверх старой версии системы и все заработает с Вашими накопленными данными. Вам, наверное, кажется, что эта преемственность — совершенно обычное дело и нечего об этом говорить. Но я Вас уверяю, что это — нетривиальная задача, особенно для систем со сложной, разветвленной логикой, систем, способных в большой степени настраиваться под различные нужды пользователей. Компания (команда разработчиков) уже почувствовала, что у них получается, что они смогут привлечь еще и еще заказчиков, и они настроены всерьез этим заниматься. Это и есть хороший момент, чтобы присоединиться к сообществу пользователей этой системы.

Вы подумаете, что я не то что-то говорю, что если уж покупать систему, а не разрабатывать, то почему же надо искать продукты, которые только-только начинают набирать силу, а не те, которые уже давно на слуху. Здесь все в порядке. Чтобы это было понятно, давайте порассуждаем о величине систем и их гибкости.

Как я уже говорил, есть системы (программы) маленькие, которые могут создавать единичные специалисты. Ваше счастье, если все, что Вам надо,— это такая маленькая программа. Но это навряд ли. Маленькие системы, это не те, которые для маленьких компаний. Маленькие системы, это те, которые предоставляют мало возможностей.

Для любой малой компании невозможно создать маленькую систему, которая бы реализовывала все необходимые для компании функции, потому что в малой компании есть почти все функции, которые есть в большой, только количество операций маленькое.

Почему было бы неплохо обходиться малыми программами? Да потому что они лишены всех недостатков, связанных со стоимостью и рисками. Маленькие программы по определению — гибкие. Если программу надо изменить — ее просто дописывают или переписывают. И сделать это может кто угодно. И документации никакой может не быть. Хорошо бы, чтобы для бизнеса было достаточно программы, которую можно так безболезненно сопровождать. Но так не бывает. Поэтому не будем говорить о маленьких программах — их недостаточно для серьезной автоматизации любого, самого простого бизнеса. (Примером маленькой программы может служить простейшая программа автоматизации складского учета. Приход, перемещение, оформление расходных документов, инвентаризация.)

Можно по размеру систем разбить их условно на несколько категорий. Стоимость системы прямо пропорциональна количеству людей, которых надо содержать, чтобы эту программу постоянно совершенствовать и поддерживать. Самые малые из “серьезных“ систем для бизнеса способны создавать и поддерживать группы из нескольких (3-5) специалистов. Вполне серьезные полнофункциональные комплексные системы способны создавать и поддерживать коллективы из нескольких десятков специалистов. Самые большие системы создаются коллективами из нескольких сотен и даже тысяч специалистов.

Следует заметить, что количество необходимых специалистов, а следовательно, и цена, возрастает очень сильно, как только разработчиков становится свыше 20-30 человек. Компании, в которых работают 40-50 и более человек, организованы совершенно по-другому, они имеют несколько уровней в системе управления.

Все меньше специалистов в больших компаниях работают непосредственно над развитием системы, все больше необходимо преодолевать трудностей, связанных с размером и сложностью системы с размером коллектива, который надо организовать для работы над такой большой системой.

Кроме количества специалистов, есть еще один фактор, сильно влияющий на стоимость системы. Стоимость для Вашей компании тем меньше, чем больше компаний используют систему. Казалось бы, правильно было бы стремиться использовать систему, написанную большим количеством специалистов (значит, большую и многофункциональную) и используемую большим количеством компаний. Такая система обязательно должна была бы появиться в результате конкурентной борьбы самая богатая по количеству функций и при этом по самой приемлемой цене. Да, обязательно должна была бы появиться, если бы всем требовалось одно и то же. Но, … Даже автомобиль не может быть создан таким, чтобы удовлетворять потребности любого! Наша потребность выбирать и менять означает наш отказ от дешевого универсального автомобиля, который несомненно мог бы быть построен, в отличие от системы для автоматизации учета и управления. Автомобиль должен просто “крутить колесами и ехать по дороге“, а про систему нельзя сказать, что с ней так уж понятно и для всех одинаково, что она должна делать.

Вы должны отличаться от конкурента, чтобы выигрывать у него. Значит, и Ваша система должна отличаться от системы конкурента. Если ваши системы одинаковы, значит, у вас с конкурентом одинаковые компании (или бизнес не полностью автоматизирован).

Очень важно понимать, что, чем больше компаний используют систему, тем труднее Вашей одной отдельно взятой компании влиять на дальнейшее развитие системы. Может оказаться, что развитием Вашей системы будет управлять тот, с кем Вам не по пути.

Что можно назвать оптимальным выбором для Вашей компании, если Вы стремитесь иметь возможность адаптировать систему вслед за изменяющимися возможностями бизнеса и заплатить минимум? Вам нужно выбрать как можно меньшую систему, но чтобы ее возможностей Вам хватило и по возможности с небольшим запасом (на вырост). Еще Вам надо иметь достаточно влияния на разработчика системы, чтобы он не в последнюю очередь учитывал потребности Вашей компании, когда выпускаются новые версии системы.

То есть Вам надо стать как можно более крупным заказчиком маленькой софтверной компании, но такой, которая может справиться с Вашими задачами. И она должна оставаться независимой от Вас, то есть компания не должна потерять интерес к развитию системы, если вдруг не станет получать от Вас никаких заказов.

Вот почему я рекомендовал присмотреться к “начинающим“ компаниям, которые уже набили все шишки, касающиеся инженерных рисков и неудач и даже прошли первые шаги становления как софтверная компания. Но масштаб их деятельности еще недостаточно велик, чтобы они могли игнорировать Ваши запросы. А запросы у Вас появятся, потому что Ваша компания будет изменяться и Вам будет необходимо изменять систему. Если в программе не предусмотрена возможность быть “и для тех и для этих“ (а это особое свойство должно быть специально предусмотрено), то лучше, чтобы она развивалась именно в интересах Вашей компании, а остальные пусть довольствуются тем, что есть. Почему разработчики должны отдать предпочтение Вам? Очень просто! Никто не хочет платить! Никто не понимает важности поддержания близких отношений с разработчиком, а Вы — понимаете. (Ведь Вам повезло, потому что Вам все объяснил я — Добрый Автоматизатор : ) И Вы будете с удовольствием платить, понимая, что Вы выигрываете. Вы получаете эксклюзивную разработку(доработку) системы в Ваших интересах, но не содержите всю команду за свой счет. Вы обходитесь системой относительно небольшого масштаба и обошлись без покупки большой дорогой системы известного производителя, которая не только избыточна, но и содержит средства многовариантной настройки, что делает ее еще более большой и дорогой.

Из всего сказанного ясно, что такой вариант можно поискать, но маловероятно, что такие предложения всегда есть в наличии. Группа предприятий (до нескольких десятков), ориентированная на разработчика, который ориентирован на Ваши потребности. Такое образование трудно создать целенаправленно. Скорее Вы могли попасть в такую ситуацию по воле случайных обстоятельств. Может быть, Вы уже являетесь членом такой группы предприятий. В таком случае трезво оцените возможности разработчиков, Ваши возможности влиять на ситуацию и попытайтесь извлечь из этих обстоятельств максимальную выгоду.

Если этот путь не для Вас, то следует покупать другую, более крупную систему.

Если Вы еще не готовы использовать большие системы и платить больше, всегда остается запасной выход — частичная автоматизация (Например, только бухучет). Лоскутная (некомплексная) автоматизация (Отдельная система для бухучета и отдельная для склада). Это позволит ценой отказа от единого информационного пространства продолжать обходиться небольшими системами. Просто помните, что автоматизация — не самоцель. Сопоставьте предстоящие затраты с Вашими целями и не забывайте о том, насколько критично качество автоматизации именно для Вашего бизнеса.

Если вам невозможно обойтись без комплексной автоматизации, то давайте посмотрим, что еще Вам осталось.

В двух предыдущих разделах мы с Вами зацепили тяжелую тему. Как оптимально заполучить “правильную“ систему. С этой темой так, с налету, пожалуй, и не сладить. Слишком много напряженных и ответственных размышлений. И все как-то получаются отвлеченные рассуждения на общие темы. Без примеров. Вам трудно это все, наверное, примерить на себя. Давайте-ка пока отложим. Пусть уляжется в голове. Обязательно вернемся к этому позже и продолжим нашу классификацию способов приобретения системы. Просто запомним, что два мы уже “прошли“, а именно:

А пока займемся тем, о чем нам ближе и понятнее размышлять. О делах насущных. О проблемах, которые мы собираемся решать с помощью автоматизации. Мы уже говорили, что прежде, чем предпринимать что-то, касающееся автоматизации (это, впрочем, касается, наверное, и любого другого дела) всегда вначале следует понять, чего мы хотим достичь. Какую задачу мы хотим решать. В деле распознавания задач не надо изобретать велосипед. Хотя Ваше предприятие и является уникальным и единственным в своем роде, все же проблемы и задачи Ваши похожи на проблемы и задачи многих других компаний. И эти проблемы и задачи известны. Не все они, возможно, должны решаться в Вашей компании, но Ваш набор задач — это подмножество известных типовых задач. И прежде, чем Вы сформулируете для себя свои задачи автоматизации, следует посмотреть на список этих типовых задач и попытаться узнать среди них свои.

Давайте будем исходить из предположения (и это недалеко от истины), что для решения каждой такой задачи или проблемы в системе должна быть предусмотрена некоторая часть, которая отвечает за решение этой задачи. Когда мы поймем, из чего могут состоять сложные системы, для решения каких типовых задач предназначены имеющиеся в них подсистемы, мы сможем лучше понять, какие задачи нам предстоит решать на своем предприятии и как оптимально построить собственную систему (какие подсистемы она должна включать).

Относитесь к этому как к любой сложной штуковине, про которую мы хотим узнать, что у нее там внутри, какие основные части. Обычно мы не любим покупать кота в мешке. При покупке мы хотим разобраться, в чем суть. Есть вещи, про которые очень хорошо известно, из чего они состоят. В компьютере есть материнская плата, процессор, память, видеокарта, сетевая карта…Автомобиль имеет кузов, двигатель, коробку передач… И когда мы покупаем такие вещи, мы обязательно интересуемся, какой там установлен процессор, двигатель, сколько памяти, мегагерц, лошадиных сил, оцинкован ли кузов, какова емкость жесткого диска, как подключается передний мост… Представьте себе, что бы получилось, если бы мы покупали такие вещи совершенно не интересуясь всеми этими деталями. Если бы мы просто верили, когда нам говорят, что это хорошо “для дома“, а это “для поездок за город“. Это хорошо “для молодых людей“, а это хорошо “для делового применения“.

А еще есть вещи, про которые неизвестно, что там внутри. Мы покупаем, например, холодильник, сотовый телефон, телевизор, часто не вникая, что там у него внутри, а просто потому, что это “хорошая“ фирма или потому что сосед такой купил и говорит что “хороший“. Система — это не телевизор. Это гораздо сложнее.

Тем не менее, посмотрите внимательно на рекламные материалы производителей систем. Очень часто в них написано, что-то вроде “это хорошо для загородной езды“, а это хорошо “для городской“. За счет чего это хорошо? Этого Вы не можете прочитать в рекламных материалах. И я не думаю, что эту информацию от Вас скрывают. Просто руководители, принимающие решения о выборе системы не привыкли разбираться и интересоваться этими двигателями, процессорами, трансмиссиями и хард-дисками, из которых состоит система и которые предназначены для решения вполне определенных задач. Есть ли у них эти задачи? Нужны ли им эти подсистемы, есть ли в системе то, что решает имеющиеся у них задачи? Они не задают себе этих вопросов. Они покупают, потому что сосед купил и сказал, что система “хорошая“. Впрочем, может в этом заинтересованы и производители систем? Особенно если им нечем гордиться в смысле грамотно выстроенной архитектуры своих систем.

Я — Добрый Автоматизатор и не хочу, чтобы Вы тоже делали этот выбор вслепую, идя на поводу у рекламных слоганов и подпадая под гипноз известной торговой марки. Вы должны разобраться в сути, прежде, чем покупать, но Вы столкнетесь с тем, что материалов, с помощью которых Вы можете разобраться просто не существует. (или может просто я о них не слышал?) Я попытаюсь сейчас назвать основные типовые задачи и кратко описать их (подробнее попозже), так, чтобы Вы могли их узнать, поскольку стандартных названий для них просто не существует. Я назову мало этих задач, но они покроют в основном все, что может встречаться в системах.

Логистика продаж

Иногда это в быту называется торговой системой или складской системой. Со словом склад — вообще много путаницы. Состояние склада так или иначе учитывается во многих задачах: Кроме логистики продаж — в бухгалтерии, в закупочной и складской логистике, в производстве. Давайте не путать. Да, в бухгалтерии есть данные о состоянии склада, но они не помогают Вам продавать! Наоборот, когда Вы продадите, Вы известите об этом бухгалтерию, предоставив туда отгрузочные документы. А вам надо продавать. Для этого нужны не бухгалтерские данные, а другие — обеспечивающие процесс продаж. Когда мы продаем, мы должны удовлетворить спрос покупателя. Мы должны быстро дать предложение (что мы предлагаем, сколько и когда сможем поставить, сколько это будет стоить), и это предложение впоследствии должно быть именно так выполнено, как мы первоначально предлагали. Это называется качество обслуживания клиентов. Грозное конкурентное оружие. То есть если мы приняли заказ и обещали товар, товар должен быть именно тот(включая качество, срок годности, цвет, размер, фасовку, жирность или что там у него есть), именно столько, сколько обещали, именно тогда, когда обещали и именно по той цене, по которой договорились. И еще от системы продажной логистики нужны не только данные, а сама рабочая среда для торговцев. Им должно быть удобно не просто посмотреть в системе чего там есть годного к продаже, а им должно быть удобно оформлять в системе все документы. Иначе, если торговцам удобнее оформлять документы в Excel, они будут постоянно жаловаться, что им надо продавать, а их заставляют все время вводить данные в систему (и будут правы, поэтому крыть нечем). А если Вы не заставите торговцев самих вводить данные в систему, то Вы выясните, что другого способа не существует. Торговля — это конкуренция за свободные товарные ресурсы в реальном времени и если вводить данные (с помощью операторов) чуть-чуть с опозданием, то постоянно будут возникать ситуации, когда товар в системе еще свободен, а реально — он уже продан.

Логистика закупок и поставок

Это процесс в общем случае отдельный от продаж. Иногда закупки — это сложный и многоступенчатый процесс. Например, вначале вы оговариваете с поставщиком квоты по видам товаров. То есть демонстрируете намерение в определенный период закупить определенный объем товара (плюс минус — оговаривается ответственность в случае недоперевыполнения объемов). Затем, само собой, эти квоты надо отслеживать. Ну и что, что их отслеживает поставщик? Вас никто не освобождает от необходимости следить, что происходит с Вашими квотами. Если Вам надо предпринять определенные действия заранее, а не когда поставщик просигналит, если у Вас могут возникнуть споры, Вы должны опираться на собственные данные. Далее собственно заказы и отгрузки. Если у Вас есть необходимость что-то знать об отгруженном товаре, а у Вас есть такая необходимость, особенно если ответственность за груз уже перешла на Вас, а он все в пути, если срок доставки — длительный, а товар Вы уже продали (обещали), если груз имеет ограниченный срок хранения, если поставщик грешит пересортицей, а приемку по количеству и по качеству выполняет инспекторская фирма, если Вы используете склады промежуточного хранения, если от режима транспортировки зависит оплата транспортных услуг и страховка, если сделка оформляется через одного или нескольких посредников … во всех этих случаях Вы хотите знать, как там груз, что с ним происходит после того, как заказчик подтвердил “ордер“ и до того, как товар поступил на Ваш склад. Здесь тоже есть склад, но если для продаж склад — это входные данные, то для поставок склад — это результирующие данные. Если с закупками все очень просто, если между размещением заказа у поставщика и поступлением товара на склад не надо ничего отслеживать и ничем управлять, то закупочную логистику, скорее всего, следует реализовать в системе заодно с продажной логистикой, а не отдельной подсистемой.

Складская логистика

Если работа склада (складов) является узким местом в компании. Если склад маленький, и Вы не успеваете через него все провернуть, не хватает площадей, склад побольше арендовать — большая проблема, но чувствуется, что если на этом складе все получше организовать, то и его хватит. Или: товар дешевый, продается мелким оптом, складские издержки настолько велики, что рентабельность переворачивается в отрицательные величины, а цены поднять конкуренты не позволяют. Если склад хранит не только товары “своих“ компаний, но и оказывает услуги по складскому хранению для других компаний … В этих случаях следует управлять работой склада с помощью компьютерной системы. В чем там, в действительности, проблема? Все полки полупустые, а новый товар некуда разместить? Или при подборе заказов рабочие долго ищут и проходят слишком большой путь, что занимает недопустимо много времени? Надо разбить весь склад на зоны и адресные ячейки, пусть компьютер посчитает, что куда можно переставить, чтобы уплотнить и при этом не запутать. Пусть компьютер распечатает лист подбора так, чтобы рабочий за один проход мог все это подобрать строка за строкой, полка за полкой. Пусть компьютер распланирует работу по сменам так, чтобы рабочие не были перегружены и без дела не сидели. Будет понятно, какой заказ соберут через час, а какой через двое суток. И давайте не будем надеяться на “человеческий фактор“, оснастим складских рабочих сканерами-терминалами, обклеим штрих-кодами все коробки, все адресные ячейки. Пусть рабочий попытается ошибиться, взяв не тот товар или не с той полки. Пусть ему машинка пропищит об этом сразу. Здесь, как видите, тоже склад. Но он “узнает“ о продаже, когда приходит заявка на подбор заказа к выдаче, а о поставке он узнает, когда приходит извещение об ожидающемся прибытии груза и надо подготовить место. Это не продажный и не закупочный склад. И не бухгалтерский. Это складской склад — или складская логистика.

Производство

Не будем всуе о таком сложном предмете. Пару слов разве что. У производства — те же составляющие, что и у торговли (закупочная, продажная, складская логистика), но с производственной спецификой. И еще в производстве есть кое-что, чего нет у торговли (не забываем, что я не вообще “за жизнь“, а в смысле систем для производства). Продажи для производственной компании тоже опираются на склад готовой продукции, но на этом все сходство и заканчивается. Потому что в торговле, кроме склада, продают то, что заказано в закупках, а в производстве продают то, что запланировано к производству. Есть правда еще одно сходство. В торговле иногда сначала продают, а потом под эту продажу закупают. В производстве тоже так могут: сначала продают, а потом производят под заказ. Система должна это обслуживать, если потребуется.

Планирование закупок тоже свое, производственное. В торговле закупают тот товар, который надо продать, а в производстве закупают материалы, которые необходимы, чтобы произвести товар, который надо продать. Чувствуете разницу? А чтобы понять, чего надо купить, для того, чтобы сделать то, что надо продать, надо знать, сколько чего необходимо для производства каждого вида продукции. Да еще иногда для некоторых материалов надо решить: а их мы будем закупать или сами произведем? В торговле есть такое понятие, как срок поставки (и доставки). В производстве — опять сложнее. Конкретный производственный план обсчитывается на предмет загрузки оборудования и получается, что срок поставки товара зависит от загрузки оборудования и от очередности производства с учетом переналадки. Да еще если будут приниматься срочные заказы, расталкивающие всех и попадающие в очередь “вне очереди“, то срок поставки для заказа с обычным приоритетом — поплывет.

Есть такие слова MRP(MRPII) ERP. Это, в самом деле, не что иное, как набор рекомендаций ассоциации APICS (ассоциация управления запасами и производством) по организации информационных потоков в производственных компаниях. Потом это стали называть стандартами, потом системы, построенные в соответствии с рекомендациями стали называть ERP-системами, потом очень широкий круг систем стали называть ERP-системами. В результате теперь приходится очень осторожно пользоваться этими аббревиатурами. Например: Вы можете получить рекомендацию “внедрить ERP-систему для решения Ваших задач“. Потом выяснится, что та система, которую Вы внедрили, она — да — ERP, но тех задач, которые Вы хотели, чтобы она решала она решать не может. И при этом тот, кто выдавал рекомендации, будет ни при чем, потому что Вам действительно надо внедрить ERP-систему, но не такую, а другую, тоже ERP. Вот почему я говорю: осторожнее с этими аббревиатурами! Но раз уж я упомянул, то скажу, что MRP — это Manufacturing Resource Planning (планирование ресурсов в производстве) и если дойти до сути, то это такие рекомендации, которые позволяют преобразовать информацию о спросе в производственный заказ плюс план закупок.

Просто запомните: преобразовать информацию о спросе в производственный заказ плюс план закупок.

Там обязательно должна быть реализована такая штука, как BOM (Bill Of Material — дословно — список материалов) — это такая функция системы, когда система знает, что из чего производится. Сколько каких запчастей и материалов надо для единицы продукции, какие бывают подузлы и подагрегаты, какие могут быть замены и проч…) Справедливости ради надо сказать, что без этого BOM-а иногда можно обойтись, когда Ваша продукция не такая уж сложная. Если Вы фасуете кофе в банку и закручиваете крышкой. Или если из муки, соли и сахара выпекаете хлеб — без BOM-а даже проще. Не надо строить сложные математические модели там, где подойдут обычные нормы расхода на единицу продукции.

А ERP — это когда к размышлениям о материальном потоке и о мощности оборудования добавляются прочие соображения, например финансового характера и деятельности по продвижению. Например, из фразы “я продам через неделю 1000 штук, а для этого мне нужно купить вот столько материалов завтра и вот столько во вторник“ мы получим фразу “если завтра я вложу вот столько в рекламную компанию, то послезавтра у меня сформируется спрос в размере 1000 штук для этого вот столько материалов надо закупить позавчера, но для этого надо взять вот такой кредит третьего дня, чтобы через вот столько времени отдать вот с такими процентами и получить вот такую прибыль.“

Бухгалтерия

Бухгалтерия — она и в Африке бухгалтерия. Вы ее не любите, не понимаете и не интересуетесь. Лишь бы не было неприятностей и поменьше платить налогов. Это Вам так кажется. На самом деле Вы очень интересуетесь бухгалтерией, потому что Вам надо знать, сколько у Вас денег и других активов (особенно ликвидных), какие долги и когда надо отдавать, какие долги с кого и когда можно получить. Какова прибыль? Где она? Сколько можно распределить, сколько и во что можно инвестировать, какие будут сформированы фонды на социальные нужды и прочее? Какие следует иметь резервы? Каковы результаты по группе компаний и по каждой отдельной компании? Каковы результаты по отдельным проектам (подразделениям, видам деятельности, филиалам, видам продукции, брэндам, товарам, по покупателям, поставщикам, по отдельным контрактам и сделкам в конце концов)? Какова себестоимость? На что мы тратим? Какова составляющая зарплаты, аренды, коммунальных расходов, связи, рекламы, управленческих расходов в себестоимости каждого товара? Это все тоже бухгалтерия.

Только тут надо сделать пояснения. Я четко различаю два типа предприятий (для которых нужны совершенно разные, кстати, системы) по тому, какие и для каких целей бухгалтерские данные они создают. Одни предприятия (назовем их условно, традиционные) пытаются ответы на все заданные выше вопросы получить из данных бухучета, которые готовятся для фискальной отчетности. Другие предприятия (условно, современные, маневрирующие) совершенно независимо от бухгалтерского (а теперь и налогового) создают совершенно самостоятельный бухгалтерский учет. Называют его кто как: финансовый учет, внутренний управленческий учет, оперативный учет, реальный учет. Это тот самый настоящий бухгалтерский учет, из которого можно получать точные и своевременные ответы на поставленные вопросы.

Не очевидно, но факт, что в нормальной жизни одного бухучета недостаточно, даже если Ваша компания белая-пребелая. Во-первых, потому что, скорее всего у Вас не компания, а группа компаний. Официально она не оформлена в ФПГ (финансово-промышленную группу) и консолидированной отчетности не готовит. И Вы вместо консолидированных результатов в конце каждого периода будете получать результаты по каждому юрлицу. И все внутренние продажи между Вашими компаниями настолько исказят данные, необходимые для понимания результатов, что их еще надо будет долго и с риском ошибиться вручную обрабатывать, прежде, чем Вы их сможете прочитать.

Во-вторых, для реальной жизни нужны оперативные данные (что было сегодня и вчера, и что будет завтра) а не официальные-бухгалтерские окончательно уточненные только за прошлый квартал.

Вот и выходит, что “традиционные“ компании в основном идут по пути отягощения данных бухучета излишней (с точки зрения обязательной отчетности) аналитикой и нагнетания несвойственной оперативности, что практически невозможно с учетом того, что в этих традиционных компаниях в бухгалтерии работают в основном малооплачиваемые и не очень энергичные предпенсионеры. Руководство таких компаний зачастую просто не обеспечено необходимыми данными.

А “маневрирующие“ компании, один раз решившись на построение отдельной информационной системы ради двойной бухгалтерии пожинают все плоды: данные бухучета неизбыточны, бухгалтеры не выполняют несвойственную им работу. Финансовый учет за счет своей отдельности дает реальные данные о результатах для собственников и имеет нужную для управленцев аналитическую накачку и оперативность.

Системы, позволяющие получать и те и другие бухгалтерские данные должны быть специально для этого предназначены. Если Вы попытаетесь использовать для такой работы обычную бухгалтерскую систему, то Вам придется просто установить ее два раза, внедрить два раза, вводить данные два раза в одну, потом в другую (дальше и говорить не буду). Слишком много получается для одного выпуска.

Еще остались неназванными такие задачи, как:

Всего 11 названий. Подскажите, если чего забыл. Заранее предупреждаю, что на вопросы вроде: а как же “учет основных средств“ или, а где “налоговый учет“ я буду отвечать: это входит в бухгалтерский учет. Ну нет такой устоявшейся классификации, по которой можно выяснять истину. Поэтому в данном случае мы с Вами имеем дело не с единственно правильной классификацией модулей ERP-систем, а с Классификацией Доброго Автоматизатора. То есть я считаю, что раз система называется “для бухгалтерского учета“ то в ней должны быть и основные средства и налоговый учет. С натяжкой все это, конечно, потому что если Вы меня спросите, а куда отнести, например, “казначейство или учет ликвидных активов“ я скажу — в бухгалтерию, но я уже не могу утверждать, что любая бухгалтерия должна включать казначейство. Казначейство — это более-менее специальная вещь. Ее бы надо включить отдельным названием в мою классификацию, но я не хочу ее делать слишком длинной и малопонятной. Пусть будет всего 11 пунктов. Хорошее число.

Да, если Вы посчитаете заголовки, то у Вас выйдет 10. А я написал 11. Все правильно. Вместо бухгалтерии давайте подразумевать два названия: бухгалтерия и управленческий учет. По поводу основных средств, кстати, Вам уже наверное понятно, что есть учет ОС в бухгалтерии и есть учет ОС для внутренних целей управления. И это разные вещи.

Продолжим в следующих статьях.

Ваш Добрый Автоматизатор,
Лев Тришанков

Copyright © 1994-2016 ООО "К-Пресс"