Бухгалтерский учет в торговле 1997'3

1. Достижение конкурентоспособности - стратегическая цель фирмы.

• 1.1. Конкуренция и монополия, закон конкуренции и антимонопольное законодательство.
• 1.2. Конкурентоспособность и ее измерение.

2. Стратегические факторы конкурентного преимущества.

• 2.1. Факторы макросреды.
• 2.2. Факторы инфраструктуры региона.
• 2.3. Факторы микросреды фирмы.

3. Построение дерева показателей конкурентоспособности товара и фирмы.

4. Маркетинг как инструмент формирования стратегии фирмы.

• 4.1. Концепция и функции стратегического маркетинга.
• 4.2. Стратегическая сегментация рынка.
• 4.3. Стратегия ценообразования.
• 4.4. Подходы к формированию стратегии фирмы.

5. Стратегия международной деятельности фирмы.

Рассмотрим особенности конкурентной борьбы на современном этапе по источнику /12/.

Понятие "конкурентная борьба" включает в себя способы поведения отдельных фирм на рынке, а "конкурентный рынок"- параметры инфраструктуры рынка и товары, оказывающие влияние на условия реализации своего товара и на его цену. К этим условиям относятся количество конкурирующих фирм, прогрессивность технологий, реклама, условия поставок и фирменного обслуживания, гарантии качества и безопасности использования товара и др. Чем меньше отдельные фирмы оказывают влияние на рынок, где они реализуют свой товар, тем более конкурентным считается рынок. Наивысшая степень конкурентности рынка достигается тогда, когда отдельная фирма не оказывает принципиального влияния на данный рынок, рыночная цена товара определяется механизмом закона спроса и предложения. Такой рынок называется совершенно конкурентным. Фирмы в этих условиях не ведут между собой конкурентной борьбы.

Если отдельная фирма в состоянии воздействовать на условия продажи своего товара и на его цену, то рынок не считается совершенно конкурентным, фирмы ведут между собой конкурентную борьбу.

Когда группа фирм выпускает и продает одноименные, однородные товары, то считается, что эти фирмы образуют отрасль.

Кривая, которая показывает, на какое количество произведенного фирмой товара предъявляют спрос покупатели при каждой цене товара, называется кривой индивидуального спроса фирмы. Если бы отдельная фирма знала свою кривую спроса, то ей не представляло бы труда определить объем продаж и получаемый от этого доход. Если бы при этом были известны и издержки фирмы, то она смогла бы найти соответствующий объем производства и максимизировать прибыль.

Но в реальной жизни можно установить рыночный спрос всей отрасли, а не отдельной фирмы. Для того чтобы определить, каковы будут объемы продаж произведенного товара по измененной цене, фирма должна знать, как поведут себя другие фирмы отрасли, т.е. знать структуру рынка, динамику удельных цен товаров фирм отрасли как отношение цен на полезный эффект (интегральный показатель качества) товара или механизм действия закона конкуренции.

Как известно, для рыночных отношений характерны четыре теоретически возможные рыночные структуры: 1) совершенная конкуренция; 2) монополия; 3) монополистическая конкуренция; 4) олигополия. Рассмотрим эти структуры.

При рассмотрении поведения фирмы в условиях совершенной конкуренции исходят из двух основополагающих предположений:

• а) объемы производства отдельной фирмы столь незначительны в сравнении с выпуском всей отрасли и изменяются в таких пределах, что это не оказывает никакого влияния на цену продаваемого ею товара;
• б) отрасль, где функционирует рассматриваемая фирма, является свободной для входа и выхода. Это означает, что любая фирма, если пожелает, может начать производство данного товара и войти в отрасль, либо прекратить выпуск этого товара и выйти из отрасли. Фирмы, объединенные в отрасль, не оказывают никакого воздействия на эти решения.

Из первого предположения вытекает, что кривая спроса отдельной фирмы горизонтальна, т.е. спрос на продукцию отдельной фирмы абсолютно эластичен. Абсолютную эластичность спроса надо понимать в том смысле, что в рамках возможного расширения производства фирма не окажет влияния на цену товара. В условиях совершенной конкуренции средний доход (доход, получаемой за единицу проданного товара) равняется цене проданного товара.

Из вышесказанного следует: если поведение отдельной фирмы не оказывает воздействия на цену реализуемого ею товара, то для этой фирмы кривая спроса, кривая среднего дохода и кривая предельного дохода совпадают. Они представляют собой одну и ту же горизонтальную линию, проведенную на уровне, соответствующем цене продаваемого товара.

Монополизм - это состояние экономики, позволяющее отдельным хозяйствующим субъектам навязывать собственные интересы обществу и другим хозяйствующим субъектам и игнорировать собственные потребности последних. Монополизм проявляется через монополистическую практику хозяйствующих субъектов, становящихся в процессе реализации такой практики монополиями, и выражается посредством монополистических отношений между монополиями (монополией), с одной стороны, и немонополиями (аутсайдерами),- с другой. Наличие монополистических отношений свидетельствует о неравноправии хозяйствующих субъектов в их производственной и коммерческой деятельности, о дискриминации одних субъектов другими, об отсутствии условий свободного участия каждого хозяйствующего субъекта в конкуренции.

Монополия - это абсолютное преобладание в экономике единоличного производителя или продавца продукции. Такое преобладание обеспечивает фирме (фирмам) или иным субъектам хозяйствования, добившимся монополии, т.е. монополистам исключительное право распоряжения ресурсами, возможность давления на конкурентов, потребителей и общество в целом, возможность получения сверхприбылей и устойчивого получения прибылей вообще. Монополия может возникнуть как продукт естественного, либо искусственного монополизма.

В литературе термин "монополия" охватывает, как правило, широкий круг экономических структур, для обозначения которых наряду с термином "монополия" применяются термины "олигополия", "двухсторонняя монополия" (взаимодействие единого поставщика или объединенного покупателя). Олигополия - это наличие на рынках немногих поставщиков (от 2-х до 7-8). В США, к примеру, крупные олигополистические структуры охватывают около 50% валового национального продукта. Подобная картина наблюдается и в западноевропейских странах. Одновременно для современного состояния научно-технического развития стран характерно разукрупнение производств. Гибким и мобильным небольшим фирмам удается быстрее и с меньшими потерями приспосабливаться к изменениям конъюнктуры. Эффект гибкости производства, к использованию которого лучше приспособлены мелкие и средние фирмы, нередко обеспечивает больший выигрыш, чем эффект масштаба и концентрации ресурсов. К тому же небольшие фирмы легче и охотнее идут на риск.

В последние годы в США для определения минимального числа производителей однородной продукции все большее распространение получает индекс ИХХ (индекс Хакрфиндела -Хиршмана). В США разрешается слияние фирм на рынках, для которых ИХХ менее 1000. Безопасный, с точки зрения монополизации, рынок (при ИХХ менее 1000) предполагает наличие 10 и более конкурирующих фирм, причем доля крупнейших из них не может превышать: для одной фирмы 31%, двух - 44, трех - 54, четырех - 63% от объема данного рынка.

Монополистическая конкуренция предполагает взаимосочетание двух моделей - совершенной конкуренции и чистой монополии, которая основывается на трех принципиальных положениях:

• 1) кривая спроса отдельной фирмы имеет падающий характер; ее эластичность выше, чем эластичность кривой спроса отрасли, поскольку на рынке продаются товары-заменители, производимые другими фирмами. Падающий характер кривой спроса предоставляет фирме возможность получать монопольную прибыль в краткосрочном периоде;
• 2) имеется свобода входа в отрасль и выхода из нее. Данное обстоятельство приводит к тому, что в долгосрочном периоде экономическая прибыль всех фирм отрасли становится равной нулю;
• 3) в отрасль входит достаточное количество конкурирующих друг с другом фирм, так что каждая отдельная фирма проводит собственную ценовую политику, не взирая на реакцию конку- рентов.

Закон конкуренции - закон, в соответствии с которым в мире происходит объективный процесс повышения качества продукции и услуг, снижения их удельной цены. Закон конкуренции - объективный процесс "вымывания" с рынка некачественной, дорогой продукции. Предлагается следующий механизм действия закона конкуренции (рис. 2.1).

В первое время самой отстающей фирмой оказалась первая, у которой самая высокая удельная цена. Поэтому 1-я фирма принимает стратегию перехода на вторую модель продукции, с лучшим показателем удельной цены. Аналогично поступили 2-я, 3-я и 4-я фирмы. 5-я фирма не успела перейти на новую модель, а старую модель потребители не стали покупать, и она обанкротилась. Ее место на рынке заняла 7-я фирма, сразу освоившая конкурентоспособную продукцию. Таким образом, постоянно идет процесс "вымывания" с рынка некачественной, дорогой продукции. Никто никого не заставляет повышать качество работы, кроме угрозы банкротства. В соответствии с законом конкуренции в мире происходит объективный процесс повышения качества продукции и снижения ее удельной цены.

Закон конкуренции длительное время может действовать только при наличии качественного антимонопольного законодательства. Во всех промышленно развитых странах введены антимонопольные или антитрестовские законы, ограничивающие действия монополистов (например, в США - в 1890 г.).

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

В зависимости от дохода потребителей конкурентоспособность формируется по конкретным видам объектов: среднего качества - для потребителей с низким доходом (капиталом), высокого качества - для массового потребителя со средним доходом, очень высокого (престижного) качества - для потребителей с высоким доходом. Исключения составляют только нормативные акты (законы, указы, постановления, стандарты и т.п.) - они должны быть только очень высокого качества.

Конкурентоспособность анализируемого объекта желательно измерять количественно, что позволит управлять ее уровнем. Для измерения конкурентоспособности анализируемого объекта необходима качественная информация, характеризующая полезный эффект данного объекта и объектов - конкурентов за нормативный срок их службы и совокупные затраты за жизненный цикл объектов.

Полезный эффект - это отдача объекта, интегральный показатель как система используемых в конкретных условиях частных показателей качества объекта, удовлетворяющих конкретную потребность. Другими словами, полезный эффект - это совокупность свойств объекта, используемых для выполнения конкретной работы конкретным потребителем, а качество - это потенциальный полезный эффект для нескольких групп потребителей. Полезный эффект использования объекта конкретным потребителем, как правило, меньше интегрального показателя качества объекта. Приближение этих показателей друг к другу по величине приводит к разунификации объекта и увеличению затрат в сферах производства и восстановления. Значительный разрыв между интегральным показателем качества объекта и его полезным эффектом приводит к недоиспользованию полезных возможностей объекта, что тоже плохо. Поэтому целесообразно проектировать (разрабатывать, формировать) объект с полезным эффектом для конкретных условий, равным 0,8-0,9 интегрального показателя качества. Тогда в одних условиях будет полностью или частично использоваться набор одних потенциальных параметров объекта, в других - набор других параметров.

Полезный эффект объектов можно измерять в натуральных единицах (например, производительность однопараметрических машин и оборудования), денежном выражении, либо в условных баллах (полезный эффект объектов, характеризующихся несколькими, дополняющими друг друга, важнейшими параметрами). Основные методы прогнозирования полезного эффекта: нормативный, экспериментальный, параметрический, экспертный.

Полезный эффект - это одна сторона объекта - товара. Другой его стороной являются совокупные затраты за жизненный цикл объекта, которые, как правило, обязательно нужно понести, чтобы получить от объекта полезный эффект.

Конкурентоспособность объектов, по которым невозможно измерить их полезный эффект или совокупные затраты за жизненный цикл, можно определить на основе их экспериментальной проверки в конкретных условиях потребления, по результатам пробных продаж, либо с применением экспертных и других методов.

Количественную оценку конкурентоспособности однопараметрических объектов (например, машин и оборудования) можно осуществлять по формуле

, (2.1)

где

 - корректирующие коэффициенты, учитывающие конкурентные преимущества.

По предложению президента Академии проблем качества А. В. Гличева, эффективность объекта рассчитывается по формуле

, (2.2)

где

• Пс - полезный эффект объекта за нормативный срок его службы в условиях конкретного рынка, единица полезного эффекта;
• Зс - совокупные затраты за жизненный цикл объекта в условиях конкретного рынка, единица валюты (рубли., доллары, марки и т.д.).

Полезный эффект однопараметрических машин рекомендуется определять по формуле

где

• T - нормативный срок службы машины, лет;
• Пч - часовая паспортная производительность машины;
• Фг - годовой плановый фонд времени работы машины;
• К1...Кn - коэффициенты, характеризующие несоответствие показателей качества машины требованиям потребителя, невыгодность их выполнения, низкую организацию эксплуатации и ремонта машины. Эти показатели снижают полезный эффект машины. К ним относятся: коэффициент безотказности машины, коэффициент снижения производительности машины по мере ее старения, показатели ухудшения безотказности, ремонтопригодности и другие показатели качества машины, показатели уровня шума, вибрации и другие показатели эргономичности и экологичности машины, показатель организационно-технического уровня производства у потребителей машины.

Совокупные затраты за жизненный цикл единицы машины можно определить по формуле

, (2.4)

где

• Зм.ниокр - сметная стоимость маркетинговых исследований, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;
• N1 - количество машин, которое намечается выпустить по заданной конструкторской документации;
• Зотпп - сметная стоимость организационно-технологической подготовки производства новой машины;
• N2 - количество машин, которое намечается выпустить по данной технологической документации; N1 = N2, если один изготовитель данной машины;
• Зизг - затраты на производство машины (без амортизации предыдущих затрат);
• Звн - затраты на внедрение машины у потребителя, включающие транспортные расходы, сметную стоимость строительно-монтажных и пусковых работ;
• Т - нормативный срок службы машины;
• Зэt - затраты на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонты машины в году t (без амортизации предыдущих затрат);
• Зликв - затраты на демонтаж и ликвидацию (реализацию) элементов основных производственных фондов (включая саму машину), выводимых в связи с освоением и внедрением новой машины. Если эти затраты меньше дохода от реализации выводимых элементов фондов, то в формуле (2.4) должны быть со знаком минус, если больше - со знаком плюс.

Фактор времени при расчете совокупных затрат учитывается по общепринятой методике.

Условный пример оценки конкурентоспособности приведен в табл. 2.1.

В условиях рыночных отношений, когда цена формируется рынком, ожидаемый экономический эффект реализации мероприятий по повышению конкурентоспособности машин, аппаратов, оборудования может быть определен по формуле (1.14)

Конкурентное преимущество фирмы - превосходство, высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами. Фактор конкурентного преимущества - конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит конкурирующие фирмы. Факторы могут быть тактическими и стратегическими.

Тактический фактор конкурентного преимущества фирмы - конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она превосходит или будет превосходить в ближайший период (не более года) конкурирующие фирмы.

Стратегический фактор конкурентного преимущества фирмы - конкретный компонент (фактор) внешней или внутренней среды фирмы, по которому она может превзойти конкурирующие фирмы после выполнения в перспективе конкретных условий, определяющих превосходство анализируемого компонента фирмы по сравнению с конкурирующими фирмами. Отдаленность срока реализации стратегического фактора конкурентного преимущества фирмы может быть не менее двух лет. Конкретный срок определяется иерархическим уровнем фактора, сложностью объекта и актуальностью проблемы. Например, срок достижения конкурентного преимущества по какому-либо фактору внешней среды будет больше, чем по фактору внутренней среды, в машиностроении больше, чем в электронной промышленности, сфере услуг и т.д.

Стратегические факторы конкурентного преимущества фирмы можно подразделить на факторы макросреды (страны), инфраструктуры региона и микросреды фирмы. Связи этих факторов показаны на рис. 2.3.

Обозначения:

На рис. 2.3 показаны прямые или косвенные связи между фирмами внутри региона (1), влияние факторов инфраструктуры региона на устойчивость и эффективность фирмы (2), факторов макросреды на эффективность и качество работы региона (3), факторов макросреды на устойчивость и эффективность работы фирмы (4) и факторов взаимодействия фирм разных регионов по различным вопросам (5). Односторонняя прямая связь между контуром факторов макросреды и инфраструктуры региона (3) означает законодательное и налоговое воздействие федеральных органов управления страны на регион, косвенная двухсторонняя связь между этими контурами означает взаимное влияние по другим факторам.

Рассмотрим эти факторы подробнее.

Для определения состава стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы приведем классификацию факторов макросреды (табл. 2.2.).

Для формирования стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы необходимо выполнить огромную работу, включающую (укрупнено):

• 1) внутреннюю и международную сегментацию рынка по данной группе потребностей;
• 2) определение и анализ факторов и уровня конкурентоспособности товаров фирмы и конкурирующих фирм;
• 3) определение факторов и уровня конкурентного преимущества фирмы по конкретным регионам и странам на текущий момент;
• 4) прогнозирование факторов конкурентоспособности товаров фирмы и конкурирующих фирм по выбранным рынкам и срокам;
• 5) прогнозирование стратегических факторов конкурентного преимущества фирмы по тем же рынкам и срокам;
• 6) предварительную оценку ресурсных возможностей фирмы для реализации стратегических конкурентных преимуществ фирмы, некоторые из которых могут быть переходящими или стабильными, другие - новыми, требующими значительных инвестиций.

Представленные на рис. 2.3 взаимосвязи макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы, определяющие стратегические факторы конкурентного преимущества, а также конкретные факторы макросреды (табл. 2.2), на наш взгляд, отвечают требованиям системности и комплексности.

Имеются и другие классификации факторов макросреды или факторов конкурентного преимущества.

Например, М.Портер /11/ выделяет пять факторов, определяющих конкуренцию в отрасли:

• соперничество между имеющимися конкурентами;
• угроза появления новых конкурентов;
• способность покупателей торговаться;
• угроза появления товаров и услуг - заменителей;
• способность поставщиков торговаться.
• М.Портер выделяет также пять наиболее типичных новаций, дающих конкурентное преимущество:
• новые технологии;
• новые или изменившиеся запросы покупателей;
• появление нового сегмента рынка;
• изменение стоимости или наличия компонентов производства;
• изменение правительственного регулирования.

М.Х.Мескон, М.Альберт и Ф.Хедоури внешнее окружение фирмы делят на две группы:

• 1) среда прямого воздействия (поставщики, потребители, конкуренты, профсоюзы, законодательные и государственные органы);
• 2) среда косвенного воздействия (состояние экономики, социально-культурные факторы, научно-технический прогресс, международные события).

Одновременно внешняя среда характеризуется: взаимосвязанностью факторов (уровнем силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы); сложностью внешней среды (числом факторов, на которые фирмы обязана реагировать); подвижностью среды (скоростью, с которой происходят изменения в окружении); неопределенностью среды (функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации) /9/.

К отраслям инфраструктуры региона относятся:

• рыночная инфраструктура;
• мониторинг окружающей природной среды;
• здравоохранение;
• наука и образование;
• культура;
• торговля;
• общественное питание;
• транспорт и связь;
• пригородное сельское хозяйство;
• строительство;
• жилищно-коммунальное хозяйство;
• бытовое обслуживание;
• промышленность.

Уровень развития, стабильность и эффективность функционирования предприятий и учреждений всех перечисленных отраслей инфраструктуры региона, где расположена фирма, оказывает влияние на устойчивость ее работы, прежде всего, через социально-психологические факторы, то есть через степень удовлетворения физиологических, социальных и духовных потребностей населения, через морально-психологический климат в коллективе, здоровье населения.

Очень трудно количественно измерить степень взаимного влияния факторов инфраструктуры региона, где расположена фирма, так как это влияние носит сложный характер. Логическая цепочка здесь следующая. Чем выше уровень развития, стабильность и эффективность работы отраслей инфраструктуры региона, тем выше будет морально-психологический климат в коллективе (нет задержек на транспорте, в магазинах), выше квалификационный уровень работников (высокое качество образования), лучше здоровье работника (хорошо работают все отрасли региона). Чем лучше эти показатели, тем выше отдача фирмы, тем больше будет взносов в местный бюджет. Последний фактор открывает возможность развития региона. И так далее.

Целесообразно также исследовать, какие региональные факторы способствуют более полному удовлетворению физиологических, социальных и духовных потребностей населения или коллектива фирмы. Попытаемся это сделать (табл. 2.3).

Стратегические факторы конкурентных преимуществ региона целесообразно формулировать региональным Центрам по изучению конкурентных преимуществ. Информация и рекомендации, разработанные этими Центрами, должны быть открытыми для фирм. Финансирование работ должно осуществляться из местного бюджета, за счет налогов фирм. Фирме, как правило, нецелесообразно самостоятельно разрабатывать мероприятия по реализации стратегических факторов конкурентного преимущества региона. Однако каждая фирма должна иметь эту информацию и учитывать ее при формировании стратегии фирмы. Чем богаче каждая фирма, тем богаче регион, страна.

Рассмотренные факторы макросреды и инфраструктуры региона оказывают влияние на устойчивость и эффективность функционирования фирмы косвенно, ими фирма сама не имеет возможности управлять. Конечно, чем больше удельный вес фирмы в объеме производства региона или страны, тем больше фирма будет оказывать влияние на эту форму внешней среды и, наоборот, внешняя среда будет оказывать большее влияние на фирму.

Непосредственное прямое влияние на работу фирмы оказывают ее конкуренты, а также предприятия, организации и учреждения, поставляющие фирме ресурсы, информацию, приобретающие у нее товар, оказывающие финансовые и другие прямые услуги.

Мероприятия по реализации стратегических факторов конкурентных преимуществ в области микросреды фирмы должен разрабатывать ее персонал.

Перечисленные в табл. 2.4 факторы микросреды тоже относятся к окружению фирмы. Однако конкурентоспособность выпускаемого товара в значительной мере определяется конкурентоспособностью проектно-конструкторской и технологической документации, технологий, системы менеджмента, персонала фирмы. В совокупности эти компоненты составляют "процесс" в системе, они будут рассмотрены в последующих темах настоящего курса, либо в курсах "Инновационный менеджмент", "Менеджмент качества", "Производственный менеджмент", "Управление персоналом".

Мероприятия по реализации стратегических факторов конкурентных преимуществ в области "процесса" в системе должен разрабатывать персонал фирмы.

Понятие конкурентоспособности было раскрыто в п. 2.1. Термины по различным объектам приведены в приложении к учебному пособию.

К основным условиям обеспечения конкурентоспособности объектов мы относим следующие:

• а) применение научных подходов к стратегическому менеджменту (см. п. 1.2);
• б) обеспечение единства развития техники, технологии, экономики, управления;
• в) рассмотрение в единстве качества (полезного эффекта) и совокупных затрат по всем стадиям жизненного цикла объектов;
• г) применение современных методов исследований и разработок (функционально-стоимостный анализ, моделирование, прогнозирование, оптимизация, экономическое обоснование каждого решения, программно-целевое планирование и др.);
• д) рассмотрение взаимосвязей функций управления любым процессом на всех стадиях жизненного цикла объекта;
• е) формирование системы мер по обеспечению конкурентоспособности различных объектов.

Факторами конкурентоспособности объектов, определяющими дерево показателей, являются:

• 1) качество системы менеджмента, определяемое количеством и глубиной применяемых научных подходов, принципов и методов менеджмента, проектирования и производства объектов;
• 2) качество разработки объекта с точки зрения прогрессивности и оптимальности показателей назначения, надежности и др. в проектно-конструкторской документации;
• 3) качество материализации проекта, определяемое прогрессивностью технологии, организации производства и менеджмента;
• 4) затраты потребителя на приобретение (цена объекта), транспортирование, эксплуатацию, ремонты и утилизацию объекта за нормативный срок его службы;
• 5) степень удовлетворения дополнительных потребностей конкретного потребителя, определяемая качеством упаковки, степенью соблюдения правовых норм защиты интересов потребителя, качеством гарантийного обслуживания и др. требованиями.

Из перечисленных факторов количественно можно измерить третий и четвертый факторы, т.е. качество (полезный эффект) товара и совокупные затраты. Эти показатели лежат в основе расчета показателя эффективности товара (см. формулу 2.2). Первый, второй и пятый факторы конкурентоспособности оцениваются экспертными методами, отдельно, как дополнительные показатели, влияющие на конкурентоспособность. Поэтому здесь приведем пример дерева показателей эффективности товара (рис. 2.4.).

По каждому конкретному виду товара считаем целесообразным строить дерево стратегических факторов конкурентного преимущества, которые необходимо реализовать в будущем по следующим уровням:

• 0-й уровень - доля данного вида товара на внешнем (международном) рынке (если на внешнем рынке товар фирмы не реализуется, принимается доля на внутреннем рынке), в процентах от суммарного объема рынка по данному виду товара;
• 1-й уровень:
• 1 - факторы, нерегулируемые фирмой;
• 2 - факторы внешней среды, регулируемые фирмой (в основном, стратегические факторы конкурентного преимущества по микросреде фирмы);
• 3 - факторы повышения качества товара;
• 4 - факторы ресурсосбережения;
• 5 - факторы расширения рынка сбыта товара;
• 6 - факторы стратегического развития фирмы;
• 2-й уровень:
• 1.1, 1.2, 1.п - факторы по конкретным сферам страны и отраслям инфраструктуры региона;
• 2.1, 2.2, 2.п - факторы по конкретному направлению микросреды фирмы (см. табл. 2.4);
• 3.1, 3.2, 3.п - факторы по конкретным свойствам качества товара;
• 4.1, 4.2, 4.п - факторы по направлениям ресурсосбережения;
• 5.1, 5.2, 5.п - факторы по конкретным рынкам сбыта товара;
• 6.1, 6.2, 6.п - факторы по конкретным направлениям развития производства (см. тему 5).

На 3-м уровне делятся по направлениям факторы 2-го уровня. На 4-м уровне должны быть сформулированы конкретные мероприятия по реализации стратегических факторов конкурентного преимущества данного товара.

После построения дерева показателей эффективности каждого вида товара и дерева стратегических факторов конкурентного преимущества строится дерево конкурентоспособности фирмы по следующей структуре:

• 0-й уровень - доля товаров фирмы на внешнем рынке (если на внешнем рынке товары фирмы не реализуются, принимается доля на внутреннем рынке), в процентах от объема продаж фирмы;
• 1-й уровень:
• 1; 2; m - доля конкретного вида товара на внешнем (внутреннем) рынке;
• m + 1 - качество системы менеджмента фирмы;
• m + 2 - технический уровень производства;
• m + 3 - организационный уровень производства;
• m + 4 - уровень социального развития коллектива;
• 2-й уровень (средние по рынкам показатели):
• 1.1 - полезный эффект первого товара;
• 1.2 - цена первого товара;
• 1.3 - рентабельность первого товара;
• 1.4 - комплексный показатель, характеризующий уровень удовлетворения дополнительных потребностей потребителей (защита интересов потребителя, упаковка, сервис, доставка, фирменное обслуживание и т.п.) по первому товару.

Аналогично определяются показатели по второму, третьему и т.д. (до "m") товару фирмы. Показатели технического и организационного развития производства и уровня социального развития коллектива будут рассмотрены в теме № 5.

Показатели 3-го, 4-го и 5-го уровней дерева конкурентоспособности фирмы определяются аналогично структуре, показанной на рис. 2.4.

Построение дерева показателей конкурентоспособности товара и фирмы позволит проводить анализ структуры показателей (сверху вниз, см. рис. 2.4), их синтез (снизу вверх), находить взаимосвязи по уровням иерархии, что в конечном счете обеспечит повышение качества стратегии фирмы как документа.

Возможность оценки конкурентоспособности фирм и стран на основе системы показателей подтверждает международный опыт, один из примеров которого приводится ниже.

Швейцарская организация "Юропиен менеджмент форум" (г. Женева) предложила считать конкурентоспособностью реальную и потенциальную способность компании проектировать, изготовлять и сбывать в тех условиях, в которых им приходится действовать, товары, которые по ценовым и "неценовым" характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары их конкурентов. Из этой формулировки следует, что в конечном итоге об уровне конкурентоспособности можно судить только по реакции рынка. Одновременно "Юропиен менеджмент форум" провела исследования конкурентоспособности 22 стран - членов ОЭСР. Конкурентоспособность страны определялась на основе 10 факторов, каждый из которых в свою очередь оценивался по нескольким критериям (всего 245 критериев). Из них - 187 основывались на статистических данных ООН, ОЭСР, МВФ и МБРР и 58 определялись путем опроса руководителей более 700 компаний указанных стран /14/.

К этим 10 факторам конкурентоспособности страны относятся:

• динамизм экономики;
• эффективность промышленного производства;
• динамизм рынка;
• динамизм финансовой системы;
• людские ресурсы;
• роль государства в достижении конкурентоспособности;
• ресурсы и инфраструктура;
• мотивация торговой деятельности;
• политика страны в отношении нововведений;
• социально-политическая обстановка.

В 1982 г. "Юропиен менеджмент форум" провела оценку конкурентоспособности 22 стран. На первом месте с большим отрывом (максимальное, на 99,9%, использование факторов) находилась Япония, далее следовали Швейцария (87,5%), США (80,9), ФРГ (74,0), Швеция (56,3%) и т.д.

Ориентация деятельности на потребителя выражается в известном принципе: "Производите то, что нужно потребителю, а не пытайтесь продать ему то, что вам удалось произвести". Однако этот принцип выражает цель фирмы, а не маркетинга.

Авторская концепция маркетинга как концепция ориентации на потребителя несколько шире, чем в известной литературе по маркетингу, по области применения концепции и уже - по функциям маркетинга. Шире в том смысле, что ориентировать на потребителя нужно любую деятельность, на любой стадии жизненного цикла объекта. Применяя системный подход, субьект управления должен обеспечивать высокое качество "выхода" данной системы (при условии высокого качества ее "входа"), который одновременно является "входом" другой системы - потребителя.

Например, одним из компонентов (функций) такой системы как отдел маркетинга являются нормативы конкурентоспособности перспективного товара, который будет разрабатываться в будущем научно-исследовательской организацией (НИО) и конструкторским бюро (КБ). Эти нормативы являются "выходом" системы маркетинга и одновременно "входом" следующей по ходу системы - НИО, обеспечивающей научное подтверждение технических решений или возможности достижения нормативов конкурентоспособности объекта. "Выход" системы НИО является "входом" системы КБ. Упрощенная схема (без обратной связи и связи с внешней средой) реализации концепции маркетинга по ориентации на потребителя представлена на рис. 2.5.

Обозначения:

• 1.1; 1.2; 1.3 - "выход" (функции) отдела маркетинга;
• 2.1; 2.2; 2.3 - "вход" НИО;
• 3.1; 3.2; 3.3 - "выход" (функции) НИО;
• 4.1; 4.2; 4.3 - "вход" КБ.

По аналогии с рис. 2.5 вместо систем отдела маркетинга, НИО и КБ могут быть совершенно другие, но взаимосвязанные между собой (то есть входящие подсистемами в глобальную систему) системы. Например, КБ технологический отдел отдел подготовки производства. Или отдел материально-технического обеспечения заготовительные цехи обрабатывающие цехи. Технологический отдел инструментальный цех механический цех и т.д. Цепочек должно быть столько, сколько требуется для обеспечения ("вход"), производства (процессы) и выпуска товара ("выход") в соответствии с планами. При построении цепочек исходя из необходимости выполнения цели системы менеджмента, проектировании организационной и производственной структур должны соблюдаться требования системного и комплексного подходов, принципы организованности системы менеджмента.

Для реализации этой концепции маркетинга необходимо пересмотреть (разработать) новую систему менеджмента, научно-методические и нормативные документы по всем вопросам функционирования и развития фирмы.

Неправомерно в функции маркетинга включать проектирование и производство товара, как это делается в настоящее время в литературе. Служба маркетинга должна принимать участие в разработке или согласовывать все упомянутые документы, оказывать методическую помощь всем службам в применении концепции маркетинга и выходить к руководству с предложениями о стимулировании применения концепции маркетинга по ориентации любой деятельности на потребителя.

Эффективность маркетинга будет высокой при соблюдении научных подходов и принципов менеджмента, изложенных в подразделе 1.2.

Исходя из предложенной концепции маркетинга фирмы, предлагаются следующие функции и задачи службы маркетинга (табл. 2.5).

Структура и численность службы маркетинга определяется такими факторами, как размер чистого дохода фирмы, объем и сложность выпускаемых товаров, количество рынков. Задачи, стоящие перед службой маркетинга, очень сложные, и на этом нельзя экономить.

Сегментация может быть международной и внутренней.

Как отмечает Жан-Жак Ламбен /7/, одним из первых стратегических решений, принимаемых фирмой, должно стать определение рынка, на котором она хочет вести конкурентную борьбу. Этот выбор своего базового рынка подразумевает разбиение рынка на части, состоящие из потребителей со схожими потребностями и поведенческими или мотивационными характеристиками и создающие для фирмы благоприятные маркетинговые возможности. Фирма может предпочесть обратиться ко всему рынку или сфокусироваться на одном или нескольких специфичных сегментах в пределах своего базового рынка. Такое разбиение базового рынка обычно выполняется в два этапа, которые соответствуют двум различным уровням разделения рынка. Задача первого этапа, называемого макросегментацией, заключается в идентификации "рынков товара", тогда как на втором этапе, называемом микросегментацией, ставится цель выявить внутри каждого ранее идентифицированного рынка "сегменты" потребителей. Составив подобную схему базового рынка, фирма затем начинает оценивать привлекательность каждого рынка и/или сегмента и свою конкурентоспособность /7/.

Реализацию стратегии сегментации рынка следует начать с определения миссии фирмы, которая описывает ее роль и главную функцию в перспективе, ориентированной на потребителя. Следует поставить три фундаментальных вопроса:

• Каким бизнесом мы занимаемся?
• Каким бизнесом нам следует заниматься?
• Каким бизнесом нам не следует заниматься?

Ответы на эти вопросы позволят конкретизировать базовый рынок фирмы.

Обнаружить новые потенциальные сегменты возможно после проведения стратегического анализа и ответа на следующие вопросы:

• Существуют ли другие технологии для выполнения требуемых функций?
• Способен ли усовершенствованный товар выполнять дополнительные функции?
• Имеются ли другие группы покупателей с аналогичными потребностями или функциями?
• Нельзя ли лучше удовлетворить потребности некоторых покупателей, уменьшая число функций (соответственно снижая цену)?
• Существуют ли новые наборы (сокращенные или расширенные) функций, товаров или услуг, пригодных для продаж в качестве единого целого?

Одним из концептуальных вопросов стратегической сегментации рынка является выбор стратегии охвата рынка, которая может быть следующей:

Как правило, стратегия выбирается исходя из возможностей и потенциала фирмы по двум основным параметрам рынка - функции (потребности) и группы потребителей и трем дополнительным - объемы, сроки, технологии.

• 1. Анализ сегментации: разбить рынки товара на сегменты, однородные с точки зрения желательных достоинств товара и отличные от других сегментов.
• 2. Выбор целевых сегментов: выбрать один или несколько целевых сегментов, исходя из задач фирмы и ее специфичных возможностей.
• 3. Выбор позицирования: выбрать определенную позицию в каждом целевом сегменте в отношении ожиданий потенциальных потребителей и с учетом позиций, занятых конкурентами.
• 4. Целевая маркетинговая программа: разработать программу маркетинга, адаптированную к характеристикам целевых сегментов.

Для рынков потребительских товаров первый этап - разбиение рынков товара на однородные сегменты - может выполняться различными способами:

• на основе социально-демографических характеристик потребителей (социально-демографическая, или описательная, сегментация);
• на основе выгод, которые ищут в товаре потенциальные потребители (сегментация по выгодам);
• на основе стиля жизни, описанного в терминах активности, интересов и мнений (социально-культурная сегментация);
• на основе характеристик поведения при покупке (поведенческая сегментация) /7/.

Стратегическая сегментация отличается сложностью прогнозирования и неопределенностью результатов. Наиболее распространенными методами прогнозирования параметров рынка являются методы экстраполяции по тенденциям, экспертные, индексные методы.

Более подробно эти вопросы изучаются в курсах "Маркетинг", "Разработка управленческого решения".

В условиях рыночных отношений цены имеют огромное значение. Именно цены определяют структуру производства, оказывают решающее воздействие на движение материальных потоков, распределение товарной массы, уровень благосостояния населения. Правильная методика установления цены, разумная ценовая тактика, последовательность реализации глубоко обоснованной ценовой стратегии составляют необходимые компоненты успешной деятельности любого предприятия. Актуальность этой проблемы еще более повышается при выходе на внешний рынок, поскольку умение считать деньги является одной из черт имиджа. Очень трудно заработать деньги или авторитет, но очень легко потерять из-за своих ошибок.

Стратегические вопросы ценообразования решают на стадии маркетинговых исследований. В зависимости от качества и цены товара рекомендуется изучать 9 стратегий установления цен (табл. 2.6.).

Для стадии маркетинговых исследований характерны следующие виды цен:

На стадии стратегического маркетинга возможны следующие методы определения цен:

. (2.5)

. (2.6)

, (2.7)

где

• n - количество экспертов-специалистов в данной области (рекомендуется, чтобы их количество было не менее семи);
• Цi - цена товара, установленная i-м экспертом.

, (2.8)

где

• Хi - i-й параметр товара.

При применении любого метода обязательно изучение рынка, прогнозирование развития продукции у конкурентов, прогнозирование организационно-технического уровня производства фирмы хотя бы на 5 лет вперед.

• 1. Маркетинговые исследования.
• 2. Прогнозирование организационно-технического развития предприятия.
• 3. Расчет своих издержек и лимитной цены.
• 4. Прогнозирование цен конкурентов.
• 5. Установление цены на свой товар на основе описанных выше рекомендаций.

Расчет предельной (лимитной) цены на проектируемый товар на стадии стратегического маркетинга рекомендуется осуществлять по следующей формуле:

, (2.9)

где

• Пн - потенциальный полезный эффект проектируемого товара за нормативный срок его службы (т);
• Знорм - норматив затрат на производство нового товара на единицу полезного эффекта;

, (2.10)

где

• ЦБ - приведенная цена лучшего мирового образца (ЛМО);
• ПБ - полезный эффект ЛМО;
• Jз.потр - индекс снижения затрат у потребителя:

, (2.11)

где

• Зпотр.б - затраты на потребление ЛМО за срок его службы;
• Зпотр.н - то же нового образца.

Этот метод расчета очень сложный, т.к. требует много информации и глубоких маркетинговых исследований. Зато он позволит Вам сравнительно точно спрогнозировать цену, прибыль и эффективность вложения своих средств, что для рынка является главным.

Формирование стратегии фирмы, на наш взгляд, является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента. Поэтому сделаем исторический анализ концепций формирования стратегии фирмы по последним источникам, а затем сформулируем некоторые свои предложения по данному вопросу. Проанализировав различные подходы к данной проблеме, читатель, полагаем, самостоятельно выберет наиболее подходящую для конкретной ситуации стратегию своей фирмы.

Ф.Котлер (Основы маркетинга, 1984 - год выхода книги) предлагает следующие этапы маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии фирмы:

Рассмотрим концептуальные основы выполнения каждого этапа формирования рыночной стратегии фирмы по Ф.Котлеру.

Стратегия поведения фирмы на рынке определяется конкурентоспособностью фирмы и ее товаров, уровнем научно-технического и ресурсного потенциала фирмы на основе анализа сетки развития товара и рынка (рис. 2.7.).

Определение стратегии охвата рынка основано на выборе одной из трех стратегий:

• а) недифференцированный маркетинг, когда фирма решается пренебречь различиями в сегментах и обращается с одним и тем же товаром ко всем потенциальным потребителям, ко всему рынку сразу;
• б) дифференцированный маркетинг - конкретный товар на конкретный сегмент;
• в) концентрированный маркетинг - комплекс маркетинга (товаров и услуг) фирмы на конкретный сегмент.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: ресурсы фирмы (при их ограниченности наиболее рациональной стратегией является стратегия концентрированного маркетинга); степень однородности товаров (для единообразных товаров подходит стратегия недифференцированного маркетинга); этап жизненного цикла товара (при выходе на рынок с новым товаром разумно пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга); степень однородности рынка (покупателям с одинаковыми вкусами уместно предлагать стратегию недифференцированного маркетинга); маркетинговые стратегии конкурентов (если конкуренты занимаются сегментированием рынка, применение стратегии недифференцированного маркетинга может оказаться гибельным. И, наоборот, если конкуренты применяют недифференцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концентрированного маркетинга).

Выбор целевого сегмента большинство фирм начинает с обслуживания одного сегмента и, если начинание оказалось успешным, постепенно охватывают и другие. Очередность освоения сегментов рынка следует тщательно продумывать в рамках комплексного плана. Например, японские фирмы проникают на обойденный вниманием участок рынка, завоевывают себе имя за счет удовлетворенных покупателей и только потом распространяют свою деятельность на другие сегменты. Пользуясь этой маркетинговой формулой, они захватили впечатляющую долю мирового рынка автомобилей, фотокамер, часов, бытовой электроники, стали, судов и прочих товаров.

Крупные компании в конечном счете стремятся к полному охвату рынка. Например, автомобильная корпорация "Дженерал моторс" заявляет, что выпускает автомобили "для любых кошельков, любых целей, любых лиц".

Формирование стратегии разработок новых товаров основано на том, что быстро меняются вкусы потребителей, технологии изготовления и применения товаров (удовлетворения потребностей), конкурентная ситуация на рынке в соответствии с законом конкуренции и т.д. Следовательно, у каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров.

Фирма может заполучить новинки двумя способами. Во-первых, путем приобретения со стороны, т.е. купив целиком какую-то фирму, патент или лицензию на производство нужного товара. И, во-вторых, благодаря собственным усилиям, т.е. создав у себя отдел исследований и разработок.

Ф.Котлер предлагает следующие этапы разработки товара:

• формирование идей;
• отбор идей;
• разработка замысла и его проверка;
• разработка стратегии маркетинга;
• анализ возможностей производства и сбыта;
• разработка товара;
• испытания в рыночных условиях;
• развертывание коммерческого производства.

Выбор ресурсной стратегии включает выполнение следующих работ:

• а) анализ и оценка издержек, определяющих минимальную цену товара. Издержки включают издержки производства товара и издержки по его распределению и сбыту. Издержки бывают условно-постоянными (накладные расходы) и условно-переменными (затраты на комплектующие изделия, материалы и т.п.);
• б) анализ возможности покрытия издержек;
• в) установление источников приобретения комплектующих изделий, сырья, материалов, энергии, рабочей силы и т.п.

Выбор стратегии ценообразования связан с решением следующих проблем (видов работ):

• установление цен на новый товар;
• ценообразование в рамках товарной номенклатуры;
• установление цен по географическому принципу;
• установление цен со скидками и зачетами;
• установление цен для стимулирования сбыта;
• установление дискриминационных цен.

Стратегии установления цен приведены в табл. 2.6.

Выбор методов и способов распространения товара связан с:

• а) выбором каналов распределения, которые могут быть нулевого уровня (между производителем и потребителем нет посредников, дистрибьюторов или маклеров), одноуровневого (один посредник), двухуровневого, трехуровневого (между производителем и потребителем оптовый торговец, мелкооптовый торговец, розничный торговец);
• б) решением проблем товародвижения, т.е. организации хранения, грузовой обработки и перемещения товаров.

Формирование стратегии стимулирования сбыта товаров основано на выполнении следующих видов работ:

• а) расчет общего бюджета на стимулирование по одному из методов: исчисления "от наличных средств", исчисления "в процентах к сумме продаж", конкурентного паритета, исчисления "исходя из целей и задач";
• б) формирование комплекса стимулирования, т.е. определение структуры затрат на рекламу, личные продажи, пропаганду, непосредственное стимулирование.

Формирование стратегии рекламы товара включает:

• определение целей коммуникации и сбыта товара;
• определение метода расчета бюджета на рекламу и источников его покрытия;
• разработку решений о рекламном обращении;
• определение средств и организации распространения рекламной информации;
• оценку эффективности реализации рекламной стратегии.

Формирование стратегии роста фирмы включает:

• выявление видов производств, которыми фирме желательно было бы обзавестись в будущем;
• определение сфер направления своих усилий при различных вариантах роста по трем уровням. На первом уровне выявляются возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляются возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем уровне выявляются возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). О конкретных возможностях роста фирмы в каждом из трех направлений дает представление табл. 2.7.

• 1) сдержанная стратегия - при уверенности в своих клиентах; при завершении деятельности на данном рынке; при дефиците средств реагирования;
• 2) избирательная реакция - это выборочная ответная реакция на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования и т.д. Подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу на нескольких рынках одновременно;
• 3) случайная, малопредсказуемая реакция, являющаяся результатом действия причин личного характера или отсутствия опыта.

М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури (Основы менеджмента, 1988) полагают, что стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей /9, с. 257/.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Он должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников и в то же время не привлекать работников других типов.

Наконец, стратегический план должен быть разработан так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения.

После того как руководство фирмы сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: "Каким делом мы занимаемся?" и теперь готово заниматься вопросами: "Куда мы направляемся?" и "Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?".

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности (рис. 2.8).

На стратегический выбор влияют следующие факторы:

• риск;
• знание прошлых стратегий;
• реакция на владельцев акций;
• фактор времени, конкретная ситуация.

Майкл Портер (Международная конкуренция, 1990) приводит конкретные рекомендации по выявлению и реализации конкурентных преимуществ в международном соперничестве, формулированию стратегических целей фирмы. Приведем некоторые рекомендации и положения из работы М.Портера /11. С. 621/.

Компании, а не страны находятся на переднем крае международной конкуренции. Им приходится во все возрастающей степени вести конкуренцию в масштабах всего мира. Однако глобализация не заменяет собой важную роль страны. Мы видели, как страна, являющаяся для фирмы местом ее базирования, играет центральную роль в международном успехе фирмы. База, которой фирма располагает у себя дома, определяет ее способность быстро обновлять технологию и методы, делая это в нужных направлениях. База - это место, откуда в конечном счете проистекает конкурентное преимущество и откуда она должна получать поддержку. Глобальная стратегия дополняет и подкрепляет преимущество, созданное на базе своей страны: это уже украшение торта, но не сам торт.

Одним из основных вопросов, стоящих перед фирмой, является определение стратегии развития (рис. 2.9)

Конкретные стратегии, используемые удачливыми фирмами, были различными во всех отношениях. И все же каждая фирма (и национальная отрасль промышленности), которая пользовалась длительным конкурентным преимуществом, проявляла определенные методы поведения, заложенные в его основу. Наблюдались общие черты в настрое и отношении к конкуренции в рамках отрасли в своей стране, которые отличали их от конкурентов. Будучи весьма важными для конкуренции внутри страны, эти принципы приобретают еще большее значение благодаря глобальной конкуренции. К особенностям конкурентного преимущества в международном соперничестве относятся следующие:

• 1) конкурентное преимущество проистекает в основе своей из улучшений, новшеств и перемен;
• 2) конкурентное преимущество затрагивает всю систему создания ценностей (набора видов деятельности);
• 3) конкурентное преимущество поддерживается только благодаря непрерывным улучшениям;
• 4) поддержание преимущества требует совершенствования его источников;
• 5) поддержание преимущества в конечном счете требует глобального подхода к стратегии, стратегии распространения преимущества в мировом масштабе.

• 1) ориентироваться на новшества:
• продавать тем покупателям и через те каналы сбыта, которые предъявляют наиболее высокие требования;
• выискивать покупателей с наиболее трудно удовлетворимыми потребностями;
• сделать нормой превышение самых жестких регламентационных барьеров или стандартов качества товаров;
• иметь источником снабжения самых передовых и осуществляющих международный бизнес поставщиков, базирующихся в данной стране;
• относиться к работающим как к постоянному персоналу;
• устанавливать для себя выдающихся конкурентов в качестве стимула к совершенствованию;
• 2) своевременно подмечать назревающие перемены:
• распознавать и обслуживать покупателей (и посредников), чьи потребности предвосхищают потребности других;
• исследовать всех появляющихся новых покупателей или посредников;
• отыскивать местности, где жесткое регулирование предвосхищает то, что позже будет введено в других местах;
• вскрывать и высвечивать тенденции в стоимости факторов;
• поддерживать постоянные отношения с исследовательскими центрами и группами наиболее талантливых людей;
• изучать всех конкурентов, особенно новых и необычных;
• вводить некоторых аутсайдеров в состав руководства.
• 3) совершенствовать взаимообмен с покупателями, посредниками, поставщиками, родственными отраслями, размещение внутри страны своей деятельности;
• 4) осуществлять обслуживание на внутреннем рынке покупателей, имеющих международный и многонациональный характер.

Жан-Жак Ламбен (Стратегический маркетинг. Европейская перспектива, 1994) углубляет и расширяет отдельные вопросы формирования рыночной стратегии фирмы, разработанные упомянутыми выше авторами.

Ж.-Ж. Ламбен рекомендует выбор стратегии фирмы начинать с анализа портфеля направлений ее деятельности на основе типологии рынков по матрице Бостонской консультативной группы (БКГ, см. рис. 2.8). Эту матрицу он дополнил траекториями фирм удачников и неудачников (рис. 2.10).

• "траектория новатора". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", входит на рынок с товаром, новым для мира, который должен занять место существующих "звезд";
• "траектория последователя". Используя средства от "дойных коров", входит с товаром - "знаком вопроса" на рынок, где доминирует лидер, и следует агрессивной стратегии наращивания доли рынка;
• "траектория неудачи". Как следствие недостаточного инвестирования, "звезда" утрачивает позицию лидера и переходит в "знак вопроса";
• "траектория перманентной посредственности". "Знаку вопроса" не удается увеличить свою долю рынка, и он переходит в квадрат "собак".

Как отмечает Ж.-Ж. Ламбен, матрица БКГ имеет достоинства и некоторые трудности в применении. К ее достоинствам относятся следующие: установление жесткой связи между стратегическим позицированием и финансовыми показателями фирмы, благодаря чему можно сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и оценить результаты альтернативных стратегий развития; поскольку метод использует объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности, уменьшается опасность субъективизма; матрица обеспечивает наглядный и выразительный синтез деятельности фирмы, что упрощает коммуникацию.

Вместе с тем Ж.-Ж. Ламбен отмечает определенные ограничения и трудности, снижающие применяемость матрицы БКГ, к которым от относит следующие:

Эти ограничения серьезно сужают область применения матрицы БКГ. Ж.-Ж. Ламбен предлагает матрицу "привлекательность - конкурентоспособность" /7, с. 320/.

Критериями привлекательности рынков Ж.-Ж. Ламбен предлагает следующие:

Для каждой страны и отрасли экспертным путем оценивается весомость каждого критерия (в сумме равна 100), определяется диапазон оценки для конкретного товара и оценивается его привлекательность, которая может быть в диапазоне от 0 до 100.

Пример индикаторов конкурентоспособности товара приведен в табл. 2.8.

После оценки привлекательности и конкурентоспособности товара строится многокритериальная матрица (рис. 2.11).

• зона "С" соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация - агрессивный рост. Данный случай аналогичен "звездам" в матрице БКГ;
• в зоне "А" привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация - продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае "собак";
• зона "В" является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация "знака вопроса". Стратегия - селективный рост;
• в зоне "Д" ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия "низкой активности" заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент "дойной коровы".

Выбор стратегии фирмы осуществляется ее руководством по следующим стратегическим альтернативам:

• 1. Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.
• 2. Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности.
• 3. Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая.
• 4. Снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай". Это означает размен позиции на денежные средства, например, путем продажи бизнеса.
• 5. Деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.

И.Н.Герчикова (Менеджмент, 1995) приводит 11 видов стратегий фирмы:

• 1. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.
• 2. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.
• 3. Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.
• 4. Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы.
• 5. Стратегия нововведений.
• 6. Стратегия капиталовложений.
• 7. Стратегия развития фирмы.
• 8. Стратегия поглощения других производств.
• 9. Стратегия зарубежного инвестирования.
• 10. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности.
• 11. Стратегия внешнеэкономической экспансии путем создания заграничного производства, экспорта в третьи страны, заграничного лицензирования.

Например, японские компании выбор стратегии внешнеэкономической экспансии осуществляют по одной из трех схем:

• 1) ориентация на экспорт характерна:
• для небольших фирм, производящих новейшую продукцию (высококачественные часы, фотоаппараты), имеющих низкие транспортные издержки;
• для средних по размерам компаний (автомобильные, сталелитейные), для которых слишком велик риск зарубежных инвестиций;
• для крупных компаний, производящих товары на заказ (электрооборудование, суда), по которым затруднен производственный контроль над зарубежными филиалами;
• 2) значительное зарубежное производство и небольшой экспорт. Этот выбор характерен для компаний, производящих массовые товары с использованием импортного сырья (например, бумага). По такой продукции высоки транспортные издержки на ввоз сырья и вывоз продукции;
• 3) незначительное зарубежное производство и небольшой экспорт характерны для продукции невысокой конкурентоспособности на внешнем рынке, средней по сложности (бытовые электроприборы, резиновые покрышки, синтетическое волокно и т.п.) /3, с. 166/.

Авторы учебного пособия "Менеджмент организации" Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., вышедшего в 1995 г., процесс анализа альтернатив и выбора стратегии делят на три этапа:

• 1) разработка стратегии, позволяющей достичь поставленных целей;
• 2) доводка стратегии до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формирование общей стратегии;
• 3) анализ альтернатив в рамках выбранной общей стратегии организации и оценка степени их пригодности для достижения главных целей /8, с. 128/.

Шаги определения стратегии:

• уяснение текущей стратегии;
• анализ внешних факторов;
• анализ внутренних факторов;
• анализ портфеля продукции;
• выбор стратегии (определение целей, интересов, ресурсов, обязательств фирмы, зависимости ее от внешней среды, оценка с учетом риска);
• организация выполнения стратегии.

В.Р.Веснин (Основы менеджмента, 1996) приводит виды стратегий по М.Портеру, большое внимание уделяет повышению качества информации для выбора стратегии фирмы, рассматривает подходы к стратегическому прогнозированию и планированию /1, с. 156/.

Авторы книги "Портфель конкуренции и управления финансами", отв. ред. Ю.Б.Рубин, 1996, отмечают, что каждая фирма осуществляет полистратегический поиск, т.е. применяет две стратегические установки - на монополизацию рынка и на интеграцию своей деятельности в единый процесс функционирования рынка по законам конкуренции. Отражением такого положения и является интеграционная стратегия, базирующаяся на понимании фирмами динамики соотношения "конкуренция - монополия" /12, с.150/.

Далее в книге на основе работы М.Портера /11/ и глубоких собственных исследований описан сложнейший механизм действия соотношения "конкуренция - монополия".

А.Б.Идрисов, С.В.Картышев, А.В.Постников (Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций, 1996) приводят упрощенную матрицу "товар - рынок" (рис. 2.12).

Далее в работе рассматриваются 5 движущих сил конкуренции в отрасли по М.Потеру, матрица конкуренции, конкурентные стратегии, стратегии маркетинга, критерии оценки привлекательности рынка и др. вопросы маркетинга и стратегического планирования.

Одним из важнейших вопросов формирования рыночной стратегии фирмы является анализ конъюнктуры.

Конъюнктура - это сложившаяся экономическая ситуация, включающая в себя соотношение между спросом и предложением, движением цен и товарных запасов, портфель заказов по отраслям и иные экономические показатели.

Конъюнктуру надо изучать и прогнозировать. Иначе не продашь и не купишь по наиболее выгодным ценам, не справишься с маневрированием ресурсами и изменением выпуска товара. Продуктом этих усилий маркетинга является прогноз ситуаций на рынке, различный по срокам и степени достоверности. Оперативно реагируя на текущую конъюнктуру и используя результаты краткосрочных прогнозов, маркетинг стремится предугадать долгосрочные, перспективные тенденции, общую направленность рыночного мира.

При этом маркетинг, с одной стороны, тщательно следит за конкурентами на рынке, выявляет их преимущества и слабости, а с другой - прогнозирует конкурентоспособность своего производства и товара.

Рынок, увиденный глазами маркетолога, предстает как пестрая мозаика, составными частями которой являются рыночные сегменты потребителей, товаров и изготовителей. Занять нишу на рынке - это значит выбрать ограниченную по масштабам область деятельности с определенным кругом потребителей.

При анализе конкурентов рекомендуется ответить на следующие 16 вопросов:

• 1. Какую долю рынка занимают конкуренты (по видам товаров и рынкам)?
• 2. Каков объем товарооборота конкурентов?
• 3. Имеет ли товар конкурентов собственное (марочное) название?
• 4. Какова организация сбыта товара у конкурентов?
• 5. По каким критериям организован сбыт у конкурентов (по видам товаров, регионам, видам потребителей)?
• 6. Какова численность сотрудников конкурентов в сфере сбыта?
• 7. Какова политика цен конкурентов?
• 8. На что делается упор - на цену или качество? Какие значения показателей качества имеет товар конкурентов?
• 9. Какие виды и средства рекламы используют конкуренты?
• 10. Как поставлено обслуживание клиентов?
• 11. Каковы условия и сроки поставки у конкурентов?
• 12. Какова форма и внешний вид продукции конкурентов?
• 13. Какова практика товародвижения у конкурентов (виды транспорта, объемы заказов, размещение складов, их виды и стоимость хранения и транспортирования)?
• 14. В какие страны экспортируется товар конкурентов?
• 15. Какова доля экспорта по отдельным странам?
• 16. Какая доля рынка приходится на товар конкурентов за рубежом?

В итоге фирма получает возможность понять: почему конкуренты действуют именно так, а не иначе, и выработать собственную стратегию.

Рассмотренные подходы, принципы, методы формирования рыночной стратегии фирмы относятся к разным странам с разными научно-техническим потенциалом, уровнем конкурентоспособности, целями, традициями и т.д. Поэтому считаем целесообразным конкретные стратегии определять исходя из имеющихся возможностей, целей фирмы и конкретной ситуации.

Для дальнейшего совершенствования методов формирования рыночной стратегии фирм, отраслей, страны в целом, на наш взгляд, следует:

• 1) шире применять к проблеме системный, функциональный, воспроизводственный и другие подходы менеджмента (см. п.1.2);
• 2) от множества матриц, перечислений факторов, видов стратегий и т.д. следует переходить к конкретным зависимостям.

В качестве примера приведем две зависимости для формирования рыночной стратегии фирмы (рис. 2.13 и 2.14).

На рис. 2.14 показано, как растет прогнозная прибыль при увеличении неопределенности стратегии фирмы. К сожалению, фактическая прибыль может быть во много раз меньше прогнозной или отрицательной.

К основным показателям рыночной стратегии фирмы на будущее относятся нормативы конкурентоспособности товаров и фирмы, т.е. задания научно-исследовательской организации на проведение исследований по определению путей достижения конкурентоспособности.

В темах 3, 4 и 5 приводится полный перечень соответствующих показателей. Безусловно, по перспективной модели товара, которая будет выпускаться, возможно, через 3-5 и более лет, очень трудно спрогнозировать все перечисленные в этих подразделах показатели. Поэтому из них нужно выбирать важнейшие, определяющие конкурентоспособность товара и фирмы на конкретном рынке в годы, указанные в табл. 2.10.

Ошибка в прогнозе приводит к непоправимым результатам, к бесполезной трате в будущем ресурсов, к банкротству. Производитель (инвестор) заинтересован в прогнозе попасть в "десяточку". Это обстоятельство заставляет производителей прикладывать максимум усилий для повышения качества прогнозов. Важно отметить, что для прогнозирования показателей как своих, так и конкурентов должны применяться одни и те же методы и модели.

Международная деятельность фирмы - это деятельность, связанная с экспортом и импортом товаров, капиталов, технологий, услуг, осуществлением совместных с другими странами проектов, с интеграционными процессами в различных сферах.

• расширение производства, увеличение прибыли за счет захвата новых рынков за рубежом;
• достижение экономии на масштабе производства;
• увеличение прибыли за счет использования сравнительных преимуществ других стран;
• увеличение валютных ресурсов фирмы.

• модернизация и расширение производственной базы фирмы;
• достижение экономии на замене оборудования, сырья, комплектующих отечественного производства более эффективной зарубежной продукцией;
• расширение производства, увеличение прибыли за счет захвата новых внутренних рынков;
• расширение ассортимента на национальном потребительском рынке.

М.Портер в книге "Международная конкуренция" отмечает, что руководство фирмы должно четко представлять, какие национальные особенности страны базирования определяют способность (или неспособность) фирмы создать и удерживать конкурентное преимущество на международном уровне.

В основе теории М.Портера лежат принципы стратегии повышения конкурентоспособности в отдельно взятых отраслях. "Ни одна страна не может быть конкурентоспособной абсолютно во всем, так же как и быть чистым экспортером абсолютно всего. Людские и прочие ресурсы любой страны неизбежно ограниченны. В идеальном варианте их применяют в наиболее продуктивных отраслях" /11, с. 25/.

Международная торговля позволяет стране повышать продуктивность своего производства: специализируясь на тех отраслях и сегментах рынка, где ее фирмы относительно более конкурентоспособны, чем иностранные и импортируя те товары и услуги, по которым ее фирмы уступают зарубежным.

Глобализация международных связей, отмечает Портер, устраняет зависимость фирм данной страны от наличия и количества в стране тех или иных факторов. Конкурирующие фирмы продают свою продукцию по всему миру, закупают материалы и комплектующие также по всему миру, в целях получения дополнительной прибыли размещают производство во многих странах. Успех фирмы в международной конкуренции определяют не столько сами факторы, сколько то, где и насколько эффективно они используются. Таким образом, знание сравнительных преимуществ той или иной страны, максимальный учет местных условий и конкретных факторов и правильно выбранная стратегия позволяют фирме добиваться конкурентных преимуществ на международном рынке.

На стратегию фирмы оказывает влияние внешнеэкономическая политика государства.

В зависимости от того, ограничивает или, напротив, стимулирует государство ввоз (вывоз) товаров, выделяют 4 основных вида внешнеэкономической стратегии государства:

Условия претворения той или иной стратегии могут быть жесткими (по всем товарам и рынкам) или мягкими (по отдельным видам товаров и рынков).

Правительства разных стран принимают различные меры, направленные на усиление преимущества в стоимости факторов (правильные или неправильные - это уже другой вопрос).

Какие же рычаги находятся в руках государства, позволяя ему регулировать внешнеторговые отношения? Ограничения можно разделить на тарифные и нетарифные.

Тарифные ограничения связаны с установлением высоких ставок таможенных пошлин как для экспорта, так и для импорта.

В настоящее время растет роль нетарифных ограничений, к которым относятся:

• 1) установление экспортных и импортных квот;
• 2) лицензирование экспорта и импорта, т.е. выдача государственными органами разрешений на ввоз и вывоз товаров в рамках установленных квот;
• 3) национальные стандарты;
• 4) дискриминация во внешней торговле - это режим, в соответствии с которым одним торговым партнерам предоставляются государством худшие условия торговли, чем другим.

Анализ экспортно-импортных возможностей фирмы входит в состав маркетинговых, предпроектных исследований.

Предпринимательская форма вывоза (ввоза) капитала представляет собой международное инвестирование, т.е. создание за границей совместных предприятий и филиалов фирмы.

Цели международного инвестирования:

• 1. Обход тарифных (таможенных) пошлин и ряда нетарифных протекционистских барьеров.
• 2. Использование разницы в стоимости ресурсов в разных странах, в т.ч. использование разницы в издержках производства.
• 3. Повышение конкурентоспособности и более активное, чем в случае внешней торговли, внедрение на рынки; использование эффекта внедрения на рынок не извне (торговля), а изнутри.
• 4. Вывоз капитала в обход не только таможенных барьеров, но и получение выигрыша по сравнению с национальными фирмами в области налогообложения, что при прочих равных условиях повышает конкурентоспособность предприятия как на внешнем рынке, так и на внутреннем с переводом полученной прибыли в страну базирования.
• 5. Получение помощи в налаживании выпуска технически сложной продукции.
• 6. Разовое получение новых технологий в расчете на их постоянный приток.
• 7. Решение проблемы обучения национальных кадров.
• 8. Получение финансовой выгоды по сравнению с импортом товаров и иностранными ссудами.

Прямые инвестиции - это инвестиции, дающие право контроля над объектом вложения (если имеется контрольный пакет акций).

Портфельные инвестиции - это инвестиции, которые не обеспечивают контроль за объектом вложения. Это связано, прежде всего, с торговлей технологиями.

Путь 1-й. Купить образцы, развернуть обширные и потому дорогостоящие работы по исследованию этого материала, чтобы ответить на вопрос: "Как же это делают?"

Путь 2-й. Купить у владельца право на использование его технологии, т.е. купить не товар, а технологию его производства. Если технология новая, то она запатентована с выдачей патента.

Патент - это документ, удостоверяющий право собственности лица на какое-либо изобретение или открытие. Получив патент на изобретение, компания вправе продать его, получив одноразовую прибыль, либо тиражировать его продажу, продавая право на временное использование патента.

Кроме того, возможна продажа и "ноу-хау".

"Ноу-хау" (в переводе - знаю как) - технические или другие знания и практический опыт технического, коммерческого, финансового и иного характера, представляющие коммерческую тайну, которая не оформляется патентом. "Ноу-хау" может быть как независимым по отношению к патентам, так и необходимым для их использования. "Ноу-хау" может включать и незапатентованную информацию, недоступную для мировой общественности. Можно сказать, что "ноу-хау"- это детальное описание какой-либо технологии, понимаемой широко: не только как описание производственного процесса, но и описание проведения финансовых, коммерческих и др. операций.

Для использования патента или "ноу-хау" необходимо купить разрешение, называемое лицензией.

Готовность иностранного инвестора пойти на продажу лицензий предприятиям, капитал которых полностью или в основном принадлежит принимающей стороне, будет зависеть от уникальности и новизны этой технологии. Чем старше технология, тем больше вероятность, что она будет свободна от контроля капитала.

В областях, где технология уникальна и является монопольной для одной или немногих фирм, иностранный капитал будет вкладываться исключительно в форме прямых инвестиций. Более охотно идут на продажу лицензий фирмы, собирающиеся создавать собственную производственную базу в стране-покупателе.

Технология, как и любой другой товар, имеет свою цену. Существуют два вида технологических платежей:

• 1) ройялти - периодические платежи за использование лицензии (доля или ставка ройялти в %, чаще 3-5%)
• 2) паушальный платеж - единовременная оплата стоимости лицензии.

Международное развитие, по мнению Жан-Жака Ламбена, не является уделом только крупных фирм. Чтобы расти или просто выжить, многие небольшие фирмы вынуждены становиться международными.

Цели международного развития могут быть различными /7/:

• увеличить потенциальный спрос за счет новых рынков (увеличить объем производства и улучшить результаты за счет экономии на масштабе);
• распределить коммерческий риск, обращаясь к покупателям, живущим в различных экономических средах, и действуя в более благоприятных конкурентных условиях;
• продлить жизненный цикл товара, внедряясь на рынки, спрос на которых все еще является расширяющимся на данный товар;
• защитить себя от конкуренции, диверсифицируя свои позиции и в то же время получая возможность следить за конкурентами на других рынках;
• снизить снабженческие и производственные издержки, используя сравнительные преимущества других стран.

Переход на международный уровень - это не мгновенный скачок, а эволюция в стратегическом мышлении, результат сложного процесса, в котором Жан-Жак Ламбен выделяет шесть стадий.

Применительно к российскому рынку многие транснациональные фирмы используют комплексные международные стратегии. Так, концерн "Alcatel" осуществляет прямые поставки телекоммуникационного оборудования и одновременно является учредителем нескольких российских предприятий связи. Кроме того, им созданы в России два СП, одно из которых занимается производством и сервисом телефонных станций, а другое осуществляет монтаж и сервис телекоммуникационного оборудования. Концерн владеет также предприятием со 100-процентным иностранным капиталом, которое занимается оборудованием офисов.

При разработке стратегий возникает вопрос, связанный со способом входа на рынок определенной страны и с выбором канала сбыта. Ряд возможных стратегий представлен на рис. 2.15. Эти стратегии различаются в зависимости от того, экспортирует ли фирма продукцию, изготовленную ею на своем рынке, или создает производственное подразделение на зарубежном рынке /7/.

• непрямой экспорт;
• прямой экспорт;
• производство за рубежом.

Непрямой экспорт - самый дешевый и наименее рискованный способ. Фирма не участвует непосредственно в международной торговле, т.е. не создает специальные подразделения, не вовлекает дополнительные средства и людские ресурсы. Зарубежные поставки обрабатываются как внутренние, а международные операции поручаются другим организациям. Фирма не ориентирует деятельность на долгосрочную перспективу, при этом возможны следующие варианты:

• зарубежные поставки представляются как внутренние местной коммерческой организации, которая ведет дела с иностранными партнерами, присутствующими на внутреннем рынке;
• сбыт товаров через международные торговые компании за рубежом, контролирующие сбытовые сети в различных регионах. Неудобство заключается в том, что торговая компания представляет конкурирующие товары и не всегда принимает предлагаемую продукцию;
• организация сбыта через экспортно-импортную компанию своей страны, которая представляет собой группу не конкурирующих между собой фирм. Вознаграждение торгующей компании основано на комиссии, издержки фирмы являются переменными, поэтому данный вариант особенно удобен для малых и средних фирм.

Прямой экспорт означает большую вовлеченность фирмы, она сама управляет функцией экспорта. Специальный отдел на фирме занимается анализом зарубежных рынков, товародвижением, определением цен и т.д.

Пути (варианты) реализации этой стратегии:

• использование своих зарубежных представителей, направленных для подготовки рынка;
• вступление в соглашение с местными агентами, которые будут искать клиентов, осуществлять контакты и вести переговоры от имени экспортера;
• сотрудничество с местными торговыми фирмами, которые будут покупать товары у изготовителя и перепродавать их на местном рынке на эксклюзивных или неэксклюзивных условиях;
• создание торгового филиала за рубежом, что позволит обеспечить лучший контроль за операциями. Создание филиала возможно при участии местной фирмы, чтобы воспользоваться ее связями.

На российском рынке наблюдается большое разнообразие форм взаимодействия экспортеров с местными торговыми партнерами. Например, финская фирма "Valio", производитель разнообразных молочных продуктов, взяла на себя прямую доставку своих продуктов в магазины Санкт-Петербурга. В то же время большинство изготовителей компьютерного оборудования и программных продуктов предпочитают взаимодействие с крупными дистрибьюторами. Некоторые крупные экспортеры обращаются одновременно к нескольким сбытовым сетям /7, с. 447/.

Причины, побуждающие фирму начать производство за ру- бежом:

• большие транспортные расходы:
• высокий таможенный тариф;
• ограничения на импорт (квоты);
• преференции для местных производителей.

Факторы, благоприятствующие принятию такого решения:

• размер и привлекательность рынка;
• благоприятный уровень производственных издержек;
• близость к покупателям;
• льготы, предоставляемые властями.

Сборочный завод представляет собой компромисс между прямым экспортом и зарубежным производством. Этот путь позволяет избежать больших транспортных издержек и воспользоваться более низкими таможенными пошлинами на незавершенные изделия. Фирма применяет местную рабочую силу.

Контракты на производство с местным изготовителем дают возможность фирме обойтись без инвестиций в производство и без расходов на транспорт и таможню. Однако возникает проблема контроля качества, риск передать производственные ноу-хау иностранной фирме, которая впоследствии может стать конкурентом. Этот риск снижается, если главными факторами конкурентоспособности являются имидж марки и маркетинговое ноу-хау.

Прямое инвестирование. Фирма самостоятельно инвестирует в производство в другой стране путем покупки существующего либо создания нового предприятия. Это максимальная вовлеченность фирмы в производство за рубежом.

Таким образом, формы входа на зарубежный рынок разнообразны и связаны с весьма различными рисками и масштабами инвестиций.

В условиях рыночных отношений закон конкуренции в чистом виде не действует, наблюдается сочетание совершенной конкуренции и чистой монополии, образуя монополистическую конкуренцию.