Бухгалтерский учет в торговле 1997'3

1. Анализ и прогнозирование организационно-технического уровня производства.

2. Основы технической и социальной политики фирмы.

3. Проектирование организационной структуры фирмы.

Контрольные вопросы по теме.

На уровне фирмы организационно-техническое развитие производства, как фактор устойчивой работы в перспективе, осуществляется в рамках инноваций.

Инновация - это результат творческой и инвестиционной деятельности, направленный на разработку, изготовление и распространение новых видов товаров, услуг, технологий, организационных форм на уровне фирмы.

Целью инновации является повышение качества и конкурентоспособности фирмы, товаров и услуг и увеличение за счет этого прибыли фирмы.

Инвестиции - вложения средств с целью сохранения и увеличения капитала. В состав инвестиций входят основной, оборотный капитал, нематериальные активы.

Инвестор - это юридическое или физическое лицо, вкладывающее инвестиции в инновацию.

На уровне фирмы мы управляем инновациями, а на уровне народного хозяйства - научно-техническим прогрессом (НТП). НТП более широкое понятие, характеризующее прогрессивность применяемой техники, технологии и менеджмента на различных уровнях управления.

• 1) компьютеризация производства и управления на всех уровнях и во всех областях на основе мощных и миниатюрных компьютеров;
• 2) совершенствование технологий;
• 3) расширение применения биотехнологии;
• 4) создание материалов с заранее заданными свойствами, композиционных и синтетических материалов;
• 5) развитие искусственного интеллекта;
• 6) развитие теории и практики менеджмента.

К направлениям совершенствования технологии относятся применение:

• а) лазерной технологии;
• б) плазменной технологии;
• в) вакуумной технологии;
• г) импульсной технологии;
• д) обработки взрывом;
• е) электрофизических и электрохимических методов обработки;
• ж) безотходной малооперационной, безлюдной технологий.

К подразделам биотехнологии относятся:

• 1) клеточная инженерия (сливание двух разнотипных клеток в одну гибридную);
• 2) генная инженерия (была разработана методика и техника выделения гена из ДНК и внедрения в живой организм чужеродной генетической информации);
• 3) инженерная энзимология (создание иммобилизованных ферментов и ферментных комплексов, которые применяются для осуществления сложных химических процессов, например, в переработке с/х продуктов, пищевых и бытовых отходов и т.д);
• 4) белковая инженерия (изменение структуры белков с целью улучшения их функционирования или конструирование новых белков);
• 5) техническая биохимия (создание связанных с полимерным носителем ферментов, применяемых в производстве органических удобрений, в пищевой промышленности, энергетике, охране окружающей среды);
• 6) биоинформатика (соединение биотехнологии с информационной технологией);
• 7) гибридомная технология (получение высокоспецифичных антител посредством клонирования).

В настоящее время результаты биотехнологии применяются в медицинской промышленности для производства различных лекарств, в пищевой промышленности, производстве удобрений, переработке целлюлозы, отходов, в сельском хозяйстве.

Целью НТП является рациональное использование природных ресурсов, охрана окружающей природной среды, удовлетворение новых потребностей и повышение качества существующих потребностей, а в конечном счете - повышение качества жизни.

На уровне фирмы результаты научно-технического прогресса и инновационной политики выражаются в организационно-техническом уровне производства (ОТУП). ОТУП характеризуется результатами научно-технического прогресса и инновационной политики на уровне фирмы, степенью соответствия уровня технологии и организации процессов требованиям "входа" системы. Если качество "входа"- комплектующих изделий, сырья, материалов, проектно-конструкторской документации, информации и других компонентов отвечает требованиям конкурентоспособности, то и качество "процесса" переработки "входа" в "выход" системы должно быть высокого качества (рис. 5.1).

Показатели ОТУП целесообразно подразделять на комплексный (нулевой уровень дерева показателей), обобщающие (первый уровень) и частные (второй уровень, рис. 5.2).

Комплексный показатель ОТУП рекомендуется определять по одной из формул:

; (5.1)

; (5.2)

, (5.3)

где

Показатели по формуле (5,1) определяются экспертным путем, а по формулам (5,2) и (5,3) - с применением метода корреляционно-регрессионного анализа (см. п. 1.5).

Технический уровень производства (КТУ) характеризует ступень развития средств производства и прогрессивность технологии.

Организационный уровень производства (КОУ) характеризует уровень развития организации производства, труда и управления, уровень организованности процессов.

Обобщающие показатели технического и организационного уровня производства (КТУ и КОУ) определяются как функции от частных показателей:

; (5.4)

, (5.5)

где

Частные показатели ОТУП рекомендуется определять по одной из формул:

; (5.6)

, (5.7)

где

• Пф i- фактическое значение i-го фактора, влияющего на обобщающий показатель ОТУП;
• Пн i - то же, нормативное или плановое.

Формулой (5.6) рекомендуется пользоваться в том случае, когда превышение фактического значения фактора над нормативным положительно влияет на ОТУП. Например, уровень механизации и автоматизации производства, уровень прогрессивности технологических процессов, коэффициент пропорциональности частичных процессов по мощности и т.д.

Формулой (5.7) рекомендуется пользоваться в обратном случае, т.е. когда превышение фактического значения фактора над нормативным отрицательно влияет на ОТУП. Например, средний возраст технологического оборудования фирмы, средний возраст технологий, коэффициент частоты травматизма, показатель текучести кадров и др.

К факторам, влияющим на технический уровень производства, рекомендуется относить следующие:

• 1) уровень механизации и автоматизации производства (отношение основных и вспомогательных рабочих, работающих по наблюдению за автоматами и при помощи машин, к общей численности основных и вспомогательных рабочих);
• 2) уровень прогрессивности технологических процессов (отношение прогрессивных процессов к их общему количеству в соответствии с официальными методиками);
• 3) средний возраст технологических процессов;
• 4) средний возраст технологического оборудования;
• 5) фондовооруженность труда работников фирмы (отношение стоимости активной части основных производственных фондов к численности всех работников фирмы).

К факторам, влияющим на организационный уровень производства, рекомендуется относить следующие:

• 1) уровень специализации производства (отношение, например, стоимости годового объема профильной продукции к общему объему продукции, произведенной за тот же период);
• 2) уровень кооперирования производства (отношение годового объема продукции, произведенной за тот же период);
• 3) коэффициент сменности работы технологического оборудования;
• 4) укомплектованность штатного расписания фирмы, %;
• 5) удельный вес основных производственных рабочих в численности работников фирмы, %;
• 6) показатель текучести кадров за год, %;
• 7) потери рабочего времени, %;
• 8) коэффициент (показатель) частоты травматизма (по стат-отчетности);
• 9) коэффициент (показатель) пропорциональности частичных производственных процессов по мощности;
• 10) коэффициент непрерывности производственных процессов;
• 11) коэффициент параллельности производственных процессов;
• 12) коэффициент прямоточности производственных процессов;
• 13) коэффициент ритмичности производственных процессов.

Коэффициент сменности работы технологического оборудования рекомендуется определять по формуле:

, (5.8)

где

• nр - количество единиц технологического оборудования, стоящего в резерве и ремонте;
• n1 - количество единиц оборудования, работающего в одну смену;
• n2 - то же, в две смены;
• n3 - то же, в три смены.

Важнейшим направлением повышения организационного уровня производства является совершенствование организационных процессов, которые бывают управленческими и производственными. Управленческий процесс - совокупность операций и процедур воздействия управляющей подсистемы на управляемую, осуществляющихся в рамках организационной структуры фирмы.

Производственный процесс представляет собой комплекс трудовых и естественных процессов, направленных на изготовление товара заданного качества, количества, ассортимента и в установленные сроки.

Каждый производственный процесс состоит из множества частичных процессов, в результате выполнения которых создаются отдельные составные части товара. Все частичные процессы подразделяются на основные, вспомогательные и обслуживающие.

Под основными процессами понимаются такие, в результате которых изменяются форма или размеры предмета труда, его внутренние свойства, состояние поверхности, взаимное расположение составных частей. Например, получение заготовки, ее обработка, сборка готовых составных частей.

К вспомогательным относят такие процессы, которые непосредственно не соприкасаются с предметами труда, а призваны обеспечивать нормальное протекание основных процессов. Например, изготовление инструмента для собственных нужд, производство для своих нужд различных видов энергии, ремонт основных фондов.

К обслуживающим относятся такие процессы, как контроль качества продукции, внутризаводское транспортирование, складирование и т.п.

Аналогично производственным процессам на основные, вспомогательные и обслуживающие подразделяются управленческие процессы. Только здесь в качестве предмета труда выступает управленческое решение, информация, нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс будет основным. К обслуживающим управленческим процессам относятся процессы по накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогательным - все те, которые создают нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов: изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения и т.п.

Проектирование любых процессов осуществляется на основе анализа и разработки мер по углублению межпроизводственной, внутрипроизводственной, технологической и функциональной специализации. Факторами углубления любой формы специализации являются унификация, типизация и стандартизация операций, процедур, методов, информации и других элементов систем управления.

Основными принципами рациональной организации любых процессов являются пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, а также концентрация однородных предметов труда (деталей, информации, документов и т.п.) в одном месте, гибкость процесса. Рассмотрим эти принципы подробнее.

Пропорциональность - принцип, выполнение которого обеспечивает равную пропускную способность разных рабочих мест одного процесса, пропорциональное обеспечение рабочих мест информацией, материальными ресурсами, кадрами и т.д.

Рассмотрим пример.

Первоначальная мощность рабочих мест по изготовлению партии деталей из четырех операций была следующей (рис.5.3):

Что нужно сделать, чтобы повысить пропорциональность процесса? Имеются 4 направления:

• 1) пересмотр конструкции детали с целью обеспечения пропорциональности операций по трудоемкости;
• 2) пересмотр технологического процесса, режимов обработки;
• 3) разработка и реализация организационных мероприятий по замене оборудования, перепланировка участка;
• 4) дозагрузка рабочих мест другой аналогичной деталью.

Потребность в этих деталях - 10 шт./смену.

В данном примере на 3-е рабочее место нужно поставить еще один станок с такой же производительностью. Тогда его мощность будет 12 шт./смену. На 2 единицы (около 80 мин.) это рабочее место нужно будет загрузить другой деталью. 2-е рабочее место необходимо догрузить на 30%. Если найдутся аналогичные детали для дозагрузки 2 и 3 рабочих мест, то линия по мощности будет отвечать требованиям пропорциональности.

Принцип пропорциональности следует помнить при решении совершенно любых вопросов, т.к. "скорость эскадры определяется скоростью самого тихоходного судна".

Пропорциональность определяется по формуле:

, (5.9)

где

• Мmin - минимальная пропускная способность, или параметр рабочего места в технологической цепи (например, мощность, разряд работ, объем и качество информации и т.п.);
• Мmax - максимальная способность.

Приведем пример оценки пропорциональности технологической цепочки по разряду работ (табл. 5.1).

Значит, необходимо реализовать организационные мероприятия по обеспечению соответствия разрядов работ и рабочих.

Непрерывность - принцип рациональной организации процессов, определяемый отношением рабочего времени к общей продолжительности процесса

, (5.10)

где

• Траб - продолжительность рабочего времени;
• Тц - общая продолжительность процесса, включающая простои или пролеживания предмета труда между рабочими местами, на рабочих местах и т.п.

Параллельность - принцип рациональной организации процессов, характеризующий степень совмещения операций во времени. Виды сочетаний операций: последовательное, параллельное и параллельно-последовательное (рис. 5.4).

а) последовательное сочетание операций

б) параллельное сочетание операций

в) параллельно-последовательное сочетание операций

Коэффициент параллельности рекомендуется определять по формуле

Прямоточность - принцип рациональной организации процессов, характеризующий оптимальность пути прохождения предмета труда, информации и т.п.

Коэффициент прямоточности рекомендуется определять по формуле

, (5.11)

где

• Допт - оптимальная длина пути прохождения предмета труда, исключающего лишние звенья, возвраты на прежнее место;
• Дфакт - фактическая длина пути прохождения предмета труда.

Ритмичность - принцип рациональной организации процессов, характеризующий равномерность их выполнения во времени.

Коэффициент ритмичности рекомендуется определять по формуле

, (5.12)

где

• Viф - фактический объем выполненной работы за анализируемый период (декада, месяц, квартал) в пределах плана (свыше плана не учитывается);
• Viп - плановый объем работ.

Приведем пример оценки ритмичности (табл. 5.2)

Коэффициент ритмичности будет равен

Анализ данных табл. 5.2 показывает, что, хотя за месяц план перевыполнен на 8 %, коллектив работал плохо, 84% плана было сделано в последнюю декаду, были штурмовщина и брак в работе.

Одним из путей улучшения перечисленных показателей рациональной организации производственных и управленческих процессов является увеличение повторяемости процессов и операций. В свою очередь, методом увеличения повторяемости процессов является унификация и типизация разнохарактерных частичных процессов. Преимущество увеличения повторяемости процессов показаны в табл. 5.3, конечные результаты в массовом производстве лучше, чем в единичном.

Примечание. Показатели серийного производства находятся между приведенными в табл. 5.3. Например, третий показатель для крупносерийного производства равен 2-10, среднесерийного - 11-20, мелкосерийного - 21-40.

Полученные значения частных, обобщающих и комплексного показателей ОТУП используются для анализа их прогрессивности, нахождения узких мест для повышения ОТУП и стратегического прогнозирования.

Приведем пример оценки, анализа и прогнозирования ОТУП на условных данных (табл. 5.4).

Анализ данных табл. 5.4 показывает, что в 1994 г. почти все показатели ОТУП были ниже нормативов, фирму лихорадило по всем направлениям. В 1995 г. предприятие провело техническое перевооружение, наполовину обновило технологическое оборудование, процессы, что позволило повысить уровень автоматизации производства и организованности процессов. В 1996 г. было завершено техперевооружение и в целом за этот период значительно были улучшены все частные показатели ОТУП.

Поскольку отсутствует достаточное количество исходных данных для использования методов факторного анализа с применением компьютеров (требования к количеству исходных данных см. в п.1.5), применяем экспертный метод оценки обобщающих показателей ОТУП по формуле (5.1) с учетом весомости факторов (см. колонку 2 табл. 5.4) и их действия (см. формулы (5.6) и (5.7)). Данные за 1994 и 1995 гг. приведены в табл. 5.4 для установления динамики частных показателей. Оценку ОТУП будем осуществлять по данным 1996 г.

Технический уровень производства фирмы в 1996 г. равен

Организационный уровень производства фирмы в 1996 г. равен

Организационно-технический уровень производства фирмы в 1996 г. при весомости Ка1 = 0,55, Ка2= 0,45 будет равен

Расчет и анализ ОТУП показал, что этот уровень не отвечает требованиям "входа" системы.

Для повышения ОТУП необходимо:

Прогнозирование ОТУП рекомендуется осуществлять в следующей последовательности:

• 1) прогнозирование параметров "входа" системы - конкурентоспособности товаров фирмы на срок, установленный в стратегии фирмы (эту работу выполняют отделы маркетинга и НИОКР);
• 2) прогнозирование параметров обеспечивающей подсистемы;
• 3) прогнозирование частных показателей ОТУП, перечень которых приведен в табл. 5.4, обеспечивающих соответствие параметров "процесса" (ОТУП) требованиям "входа" системы;
• 4) оценка ОТУП по прогнозным нормативам;
• 5) разработка и согласование мероприятий, обеспечивающих достижение в будущем повышение ОТУП до требуемого уровня;
• 6) разработка и согласование организационных проектов по реализации инвестиционных проектов.

Политика фирмы - генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством фирмы в какой-либо области деятельности (технической, финансовой, социальной, внешнеэкономической и др.).

Техническая политика фирмы - генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством фирмы в области стратегии повышения качества продукции, ресурсосбережения, организационно-технического развития производства как компонентов целевой подсистемы системы менеджмента. Техническая политика направлена на достижение стратегических целей в области обеспечения конкурентоспособности выпускаемых товаров, технологий, производства и других объектов фирмы.

К укрупненным этапам разработки и воплощения в жизнь технической политики фирмы, на наш взгляд, относятся:

• 1) проведение маркетинговых исследований с целью определения уровня конкурентоспособности выпускаемых товаров и разработки стратегических мер по достижению конкурентоспособности товаров в будущем;
• 2) разработка стратегии фирмы, в которую должна быть заложена идеология технической политики;
• 3) проведение НИОКР по созданию конкурентоспособных товаров и других объектов фирмы;
• 4) организационно-технологическая подготовка производства новых товаров;
• 5) производство и реализация новых товаров фирмы.

Стратегические вопросы выполнения этих этапов были рассмотрены нами ранее. Более подробно и на более короткий период (тактические вопросы) они рассматриваются в курсах "Маркетинг", "Инновационный менеджмент", "Производственный менеджмент".

Социальная полтика фирмы - генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством фирмы в области стратегии социального развития коллектива и охраны окружающей природной среды как компонентов целевой подсистемы системы менеджмента. Социальная политика направлена на достижение целей в области: создания нормальных условий труда и отдыха работников; обеспечения им безопасности на производстве, в пути, быту, местах отдыха; удовлетворения и развития потребностей работников; укрепления здоровья и увеличения продолжительности их жизни; сохранения экосистемы (воздушного бассейна, почвы, водных ресурсов, флоры и фауны).

Компонент 1.4 целевой подсистемы системы стратегического менеджмента - "Стратегия развития производства" (см. рис. 1.1) - решает как сиюминутные тактические задачи, так и стратегические, ориентированные на перспективу задачи.

К тактическим задачам социального развития коллектива и охраны окружающей природной среды компоненты 1.4 целевой подсистемы относятся следующие:

• постоянное обеспечение физической безопасности работника на рабочем месте, в пути, дома и в других местах;
• постоянное обеспечение экологической безопасности продуктов питания, жилья, одежды, воздуха, воды, предметов быта, производственных помещений, орудий и предметов труда, среды обитания;
• управление пирамидой потребностей работника, т.е. создание условий для удовлетворения его физиологических, социальных потребностей, потребностей в самовыражении и самоактуализации;
• выполнение экологических, эргономических и эстетических нормативов к помещениям, орудиям и предметам труда;
• создание и поддержание нормального морально-психологического климата в коллективе, управление конфликтами и стрессами и др.

В стратегические задачи этого компонента входят:

По этим направлениям необходимо проводить комплексный анализ, выявлять проблемы и формулировать конкретные цели и задачи. Без решения социальных и экологических задач коллектив фирмы не имеет будущего, значит, его руководитель временный.

Если выделить отдельно проблемы экологии, то следует отметить следующее.

Если правительство Российской Федерации не будет выделять необходимые ресурсы на охрану окружающей среды, то для сохранения существующих в 1994 г. параметров экологии потребуется в 2010 г. потратить весь национальный доход.

Проблемы в области экологии:

• регулирование народонаселения (удвоение через каждые 50 лет);
• сохранение почвенной экосистемы;
• развитие биотехнологии, применение солнечной энергии;
• регулирование круговорота воды;
• борьба с атмосферными загрязнениями;
• борьба с вредителями;
• сокращение применения пестицидов;
• применение безотходной технологии, переработка отходов;
• повышение качества выпускаемой продукции и т.д.

Одним из условий решения перечисленных проблем является их правовое обеспечение. Законодательство по охране окружающей среды включает различные законы, стандарты, правила, положения, инструкции и др. нормативные акты, действующие на различных уровнях управления.

Главным из них является Закон РФ "Об охране окружающей природной среды", принятый 19.12.1991. Он состоит из 15 разделов и 94 статей.

Разделы закона:

• 1. Общие положения.
• 2. Право граждан на здоровую и благоприятную окружающую природную среду (ОПС).
• 3. Экономический механизм охраны ОПС.
• 4. Нормирование качества ОПС.
• 5. Государственная экологическая экспертиза.
• 6. Экологические требования при размещении, проектировании, строительстве, реконструкции, вводе в эксплуатацию предприятий, сооружений и иных объектов.
• 7. Экологические требования при эксплуатации предприятий, сооружений, иных объектов и выполнении иной деятельности.
• 8. Чрезвычайные экологические ситуации.
• 9. Особо охраняемые природные территории и объекты.
• 10. Экологическое воспитание, образование, научные исследования.
• 11. Разрешение споров в области охраны ОПС.
• 12. Ответственность за экологические правонарушения.
• 13. Возмещение вреда, причиненного экологическим правонарушением.
• 14. Международное сотрудничество в области ОПС.

Надзор за соблюдением закона осуществляет Госкомитет санитарно-эпидемиологического надзора при Президенте РФ совместно с Министерством сельского хозяйства.

Количество стратегических показателей социального развития коллектива и охраны ОПС зависит от множества факторов: характера выпускаемой продукции, комплексности и сложности технологии, размещения предприятия, его сложности, географического расположения и возраста, количества работающих и демографических факторов и др.

Нам представляется, что в состав обязательных показателей социального развития коллектива и охраны ОПС должны быть включены следующие:

• степень соответствия показателей безопасности труда установленным нормативам;
• степень обеспеченности рабочих мест производственными площадями и удовлетворения социальных производственных потребностей работников в объектах отдыха, личной гигиены, питания и др.;
• степень удовлетворения социальных бытовых потребностей работников в жилье, транспортными средствами, объектами здравоохранения, образования, дошкольными учреждениями и др.;
• степень отклонения показателей экологичности и эргономичности рабочих мест от установленных нормативов (по уровню температуры, шума, вибрации, запыленности, освещенности, скорости воздуха, радиоактивности и др.);
• потери рабочего времени по болезням работников;
• показатель травматизма;
• средняя заработная плата работников по категориям;
• текучесть кадров по категориям;
• средняя продолжительность жизни работников по категориям;
• степень отклонения показателей экологичности среды обитания от установленных нормативов по содержанию в воздухе, воде и почве экологически вредных примесей;
• доля расчетной прибыли предприятия, направляемая на мероприятия по социальному развитию коллектива;
• доля прибыли, направляемая на охрану ОПС.

На основе анализа фактического состояния параметров социального развития коллектива и охраны ОПС, сравнения их с международными, государственными (федеральными), отраслевыми и региональными нормативами (критериями, показателями, требованиями) руководство фирмы должно определить отставания (узкие места) в данной области и разработать систему стратегических мер по их ликвидации.

Организационная структура - совокупность взаимосвязанных элементов объекта управления. Оптимальная организационная структура фирмы должна: иметь оптимальное взаимодействие штабного, научно-технического и линейного персонала фирмы; обеспечивать оперативное и эффективное взаимодействие с внешней средой; базироваться на стратегии фирмы; обеспечивать качественное, своевременное и эффективное достижение поставленных целей (дерево целей см. п. 2.3).

Наиболее распространенными типами организационных структур являются:

• бюрократические организационные структуры;
• линейные;
• функциональные;
• продуктовые;
• матричные и др.

Вид структуры определяется перечисленными выше десятью факторами. Изменения в стратегии фирмы вызывают изменения в ее структуре.

Этапы проектирования организационных структур фирмы:

• 1. Системный анализ факторов, определяющих организационную структуру.
• 2. Анализ стратегии и построение дерева целей фирмы.
• 3. Определение функций по 1-му и 2-му уровням дерева целей фирмы.
• 4. Разработка положений о структурных подразделениях фирмы и должностных инструкций по главным специалистам и заместителям руководителя фирмы.
• 5. Разработка проекта организационной структуры фирмы, его согласование и утверждение.

Перед существующими фирмами стоит задача приспособления организационной и производственной структур к новым требованиям, они должны быть гибкими, быстро переналаживаемыми под новые товары. Поэтому существующие организационные структуры надо постоянно совершенствовать, для новых фирм - разрабатывать новые структуры (в промышленно развитых странах ежегодно закрываются и открываются новые фирмы, что составляет 8-12 % от их общего количества, рынок требует интенсивного и качественного труда всех).

Для окончательной разработки (совершенствования) организационной структуры фирмы рекомендуется сформировать экспертную группу из специалистов высокой квалификации. Эта группа должна провести структуризацию целей фирмы, анализ ранее рассмотренных факторов, рассмотреть организационные структуры аналогичных фирм, с применением функционального подхода провести необходимое моделирование организационных процессов.

При проектировании организационной структуры фирмы дополнительно следует соблюдать следующие требования:

• а) производственный процесс изготовления продукции как результат функционирования структуры управления должен максимально отвечать требованиям пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности и ритмичности;
• б) количество элементов структуры (отделы, бюро, службы) должно быть минимальным, но достаточным для нормального функционирования системы;
• в) коммуникации между элементами системы, а также системы с окружающей средой должны быть четкими, качество информации должно быть высоким;
• г) структура должна быть мобильной, способной быстро адаптироваться к изменениям и перестраиваться на решение новых задач;
• д) система управления должна обеспечивать достаточную эффективность ее функционирования.

Для крупных фирм одной из форм организационной структуры является линейно-функциональная (штабная, рис. 5.5).

Обозначения:

1 - служба маркетинга, 2 - НИИ, 3 - СКБ, 4 - завод, 5 - служба фирменного обслуживания, А.В.С и т.д.- генеральные конструкторы по товарам (линейные руководители)

Интеграция науки и производства по стадиям жизненного цикла изделий позволит также обеспечить пропорциональность (равноэффективность) распределения материальных, финансовых и трудовых ресурсов по этим стадиям, пропорциональность развития техники, технологии, систем менеджмента по стадиям жизненного цикла, повысить уровень автоматизации управления и производства. С созданием комплексных объединений открываются возможности по резкому повышению качества работ на всех стадиях жизненного цикла изделий за счет реализации перечисленных выше факторов. Воплощение в практику сложного воспроизводственного подхода к менеджменту станет реальностью.

Стратегию фирмы, дерево ее целей реализуют конкретные отделы и службы, специалисты, менеджеры, работники. Права, обязанности, правила взаимодействия органов управления регламентируются в положениях об отделах и службах, должностных инструкциях.

Однако в настоящее время эти документы не отвечают требованиям стратегического управления, ориентированного на потребителя. В них даны рекомендации по решению производственных задач, выраженных такими показателями, как объемы работ в стоимостном выражении, сроки их выполнения, общие права и обязанности подразделений. Поскольку, как правило, положения разрабатываются самими службами, а не потребителями или заказчиками работ, то они разработаны с позиций изготовителя (исполнителя), интересы потребителя почти не учитываются. Документы не отвечают требованиям Закона РФ "О защите прав потребителей" от 7 февраля 1992г. и других введенных в последние 3 года нормативных актов по функционированию рыночной экономики. Поэтому все положения о службах и должностные инструкции должны быть написаны заново. Положение о службе должно содержать примерно следующие разделы:

• 1. Общие положения (в нем раскрываются задачи, стоящие перед документом, дается перечень нормативных актов, использованных при разработке документа, для кого предназначен документ).
• 2. Принципы, которыми должно руководствоваться подразделение при решении стоящих перед ним задач.
• 3. Задачи и структура подразделения и методы их решения.
• 4. Ответственность подразделения за невыполнение заданий, договоров, контрактов и др.
• 5. Права подразделения.
• 6. Взаимодействие подразделения с другими подразделениями фирмы и окружающей средой.

Приложение. Форма и содержание контракта (договора) на выполнение подразделением работ.

Содержание должностной инструкции:

• 1. Общие положения.
• 2. Объем работы, ее качество.
• 3. Принципы, которыми должен руководствоваться менеджер (специалист), методы решения задач.
• 4. Права и ответственность.
• 5. Взаимодействие с другими подразделениями, руководством, подчиненными.
• 6. Требуемое образование, квалификация, опыт работы, навыки.

Положения о службах и должностные инструкции должны разрабатывать менеджеры вышестоящего (по отношению к объекту разработки) звена, согласовывать с потребителями товара данного подразделения (например, потребителем товара научно-исследовательской организации является конструкторская организация), службой менеджмента, смежными по горизонтали подразделениями и утверждать первым руководителем (на крупных фирмах допускается утверждать его заместителями по направлениям).

Подчиненность соответствующих служб должна быть установлена в соответствии с деревом целей фирмы.

Подробнее вопросы проектирования организационных структур излагаются в курсах "Организационный менеджмент" и "Производственный менеджмент".

Представляет научный и практический интерес технология проектирования организации, описанная в учебнике О. С. Виханского и А. И. Наумова "Менеджмент" /2/, краткое изложение которой приводится ниже.

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер (рис. 5.6).

Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды показаны на рис. 5.7.

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации:

• разделение труда и специализация;
• департаментизация (процесс организационного обособления исполнителей схожих работ) и кооперация;
• связи между частями и координация;
• масштаб управляемости и контроля;
• иерархия организации и ее звенность;
• распределение прав и ответственности;
• централизация и децентрализация;
• дифференциация и интеграция.

Проектирование организации можно сравнить со строительством "организационного здания". Первым элементом в этом процессе будет решение о количестве и функциональной принадлежности "помещений" в этом "здании", вторым - решение о группировании "помещений" в связи с задачами по их использованию, третьим - решение о соединении частей "здания", четвертым - о размерах этих частей и т.п. (рис. 5.9). Содержание элементов "здания" приведено в работе /2/.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять определенное организационное обособление исполнителей схожих работ.

Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией, посредством которого организация может расширяться практически беспредельно. Примером тому являются корпорации - гиганты типа "Эксон", "Дженерал Моторс", ИБМ и др.

Существует много подходов к группированию специализированных работ, основные из них - группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результатов. В зависимости от глубины специализации работ и направления группирования работ различают следующие виды департаментизации:

• 1) линейная (только вертикальные связи);
• 2) функциональная (группирование по ресурсам и функциям - отделы планирования, финансов, персонала и др.);
• 3) по продукту (по потребителю, рынку);
• 4) матричная (система двойного подчинения);
• 5) по численности (времени, территории).

К факторам развития организационной структуры предприятия мы относим следующие:

• развитие специализации и кооперирования производства;
• автоматизация управления;
• применение к проектированию организационной структуры и к функционированию системы менеджмента совокупности научных подходов;
• соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.);
• перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру.

Таким образом, организационная структура определяется: количеством и глубиной соблюдаемых принципов и требований к формированию организационных структур; структурой дерева целей; содержанием положений об отделах и должностных инструкций. На рис. 5.10 представлена проблемно-целевая организационная структура, учитывающая перечисленные условия.

Условные обозначения:

• А - направление формирования заданий (для всех подцелей);
• Б - направление выполнения заданий;
• МТ - маркетолог по конкретному товару - координатор решения проблем по достижению конкурентоспособности товара.

На втором уровне структуры, представленной на рис. 5.10, могут быть следующие отделы: 1.1 - исследования и сегментации рынка; 1.2 - формирования стратегии фирмы; 1.3 - рекламы; 1.4 - стимулирования продвижения товара; 2.1 - научных исследований; 2.2 - главного конструктора; 2.3 - главного технолога; 2.4 - главного механика; 2.5 - главного энергетика; 2.6 - организационно-технического развития производства; 3.1 - плановый; 3.2 - финансовый; 3.3 - ресурсосбережения; 3.4 - организации труда и заработной платы; 4.1 - материально-технического обеспечения производства; 4.2 - складское хозяйство; 4.3 - транспортное хозяйство; 4.4 - оперативного управления производством; 4.5 - сбыта продукции; 4.6 - производственные цехи; 5.1 - управления персоналом; 5.2 - социального развития коллектива; 5.3 - техники безопасности; 5.4 - охраны окружающей природной среды.

На третьем уровне структуры создаются, при необходимости, бюро или группы в отделах по отдельным проблемам, функциям, товарам или рынкам. Например, в отделе 1.1 можно создать соответствующие бюро или группы по отдельным товарам или рынкам (в зависимости от номенклатуры товаров и размеров рынков). Отделу 1.2 можно поручить выполнение следующих вопросов: изучение конкурентных преимуществ предприятия; изучение конкурентоспособности товаров конкурентов; изучение механизма действия закона конкуренции по различным товарам; прогнозирование нормативов конкурентоспособности товаров и предприятия; разработка и контроль реализации стратегии предприятия; политика цен; политика ресурсосбережения; техническая политика. По аналогиии формируются и другие отделы.

Количество отделов, их структура и численность зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности и масштаба выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирования, концентрации, комбинирования производства и других факторов. Минимальная численность управленческого аппарата предприятия - 4 человека: первый руководитель, главный бухгалтер, технический директор и коммерческий директор. Максимальное количество отделов крупной компании может достигать 30, с общей численностью управленческого персонала до 500 человек (кроме персонала цехов).

Предлагаемая проблемно-целевая организационная структура управления, на наш взгляд, впитывает в себя все преимущества ранее рассмотренных структур и одновременно не имеет очевидных недостатков. Проблемно-целевая структура обеспечивает глубокую специализацию работников, выполняющих конкретную цель (задачу, задание) дерева целей, состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построениии и функционировании, имеет орган, координирующий решение проблем по достижению конкурентоспособности товаров, адаптивна к изменениям.