Бухгалтерский учет в торговле 1998'4
	Home Поиск Издания Контакты k-press.ru

Продолжается подписка на наши издания! Вы не забыли подписаться?

Типовое техническое задание по постановке информационной системы управления финансами

Введение

Управление финансами является одной из базовых проблем предприятия: неспособность оплатить свои счета может привести к банкротству даже при хорошо налаженном производстве пользующейся спросом благополучной продукции. В результате, наличие хорошо работающей информационная системы управления финансами является критическим для функционирования предприятия.

Комплексная система управления финансами немыслима без реструктуризации предприятий и должна идти в паре с управленческим консультированием. В противном случае многие существенные проблемы останутся без рассмотрения как междисциплинарные.

Комплексная система управления финансами должна иметь модульный характер и предусматривать установку в нескольких вариантах, например,

• минимальном, вплоть до системы автоматизации движения финансовых средств;
• среднем,
• полном.

При установке системы необходимо предусмотреть различную природу труда специалистов по установке системы как личного блага (private good) и собственно системы как общественного блага (public good). По этой причине рекомендуется оплачивать труд специалистов по установке системы сразу, а оплату собственно системы производить, например, как процент от того дополнительного дохода, который система приносит предприятию.

Преимуществами такого подхода являются:

• снижение риска для предприятий до практически нулевого;
• укрепление имиджа системы;
• возможность получения денег с неплатежеспособных предприятий как процента от приносимого системой результата.

Цели

Создаваемая система управления финансами должна обеспечивать:

• эффективное управление финансовыми и товарно-материальными потоками,
• финансовую устойчивость,
• прибыльность,
• конкурентоспособное развитие предприятия.

Под эффективным управлением мы будем понимать управление, максимизирующее одни и удовлетворяющее допустимым значениям по другим критериям:

1. Нормы прибыли на собственный капитал;
2. Нормы прибыли;
3. Прибыли;
4. Минимизации упущенной выгоды:

5. • размораживание замороженных средств;
   • оптимальная налоговая политика;
   • выбор между покупкой и арендой;
   • управление временными задержками;
   • управление дебиторской задолженностью,
   • управление кредиторской задолженностью;
   • управление ценами (на основе использования скидок и чувствительности спроса к цене);

6. Минимизации затрат;
7. Объема продаж (роста);
8. Доли рынка (лидерство);
9. Ликвидности;
10. Устойчивости:

11. • ликвидности,
    • рычагов,
    • коэффициентов покрытия,
    • рисков;

12. Гибкости (адаптивности):

13. • ликвидные средства к полным средствам;
    • доход к платежам;

14. Курса акций:

15. • по балансовой стоимости;
    • по отношению Цена/Доход;
    • по доходности (Доходность/Процент).

Под конкурентоспособным мы будем понимать развитие, удовлетворяющее пороговым значениям критериев.

Основные задачи

Достижение основной цели Системы будет достигаться за счет обеспечения решения комплекса финансово-экономических задач, основными из которых являются:

• формирование финансово-экономических целей и стратегии;
• прогнозирование деятельности предприятия и, как следствие,— возможность заблаговременно принять меры, позволяющие избежать потерь и увеличить прибыль;
• наиболее эффективное использование оборотных средств и управление ассортиментом продукции;
• оперативное управление “грязными” (до уплаты налогов) и “чистыми” (после уплаты налогов) финансовыми потоками;
• обоснование объемов, сроков и целесообразности привлечения финансовых ресурсов;
• определение (оценка) стоимости капитала;
• формирование оптимальной структуры капитала (долей собственного и заемного капитала);
• оценка стоимости акций;
• оценка упущенной выгоды от:
• заниженного курса акций (ввиду невозможности взять более дешевый кредит под залог);
• отсутствия облигаций (например, по цене депозита сбербанка + 2 %-3 % премиальных процента)
• управление издержками предприятия;
• формирование согласованной системы стимулирования (включая экономическую самостоятельность и ЦФО (Центры Финансовой Ответственности) (Отдельный проект);
• размораживания замороженных средств
• оптимальной налоговой политики
• финансового анализа,
• формирования полей выбора (матриц стратегического выбора [1–3])

В целом, система управления финансами должна обеспечивать

1. прогнозирования будущего развития на основе прогноза объема продаж,
2. прозрачность финансового состояния и движения финансовых ресурсов,
3. формирование наиболее выгодных вариантов финансовых планов,
4. оперативный учет фактической информации,
5. контроль отклонения от плана.

Необходимо обеспечить согласованную работу систем:

1. финансового планирования,
2. бухгалтерского учета,
3. финансового контроля,
4. маркетинга,
5. стратегического планирования (отдел руководства),
6. стимулирования
7. производственной
8. аналитической (аналитический отдел, экономико-плановый отдел).

Упущенная выгода от рассогласованной работы систем может перекрыть или свести на нет полезный эффект от работы системы управления финансами.

Финансовый план должен являться полным финансовым отображением всей планируемой деятельности предприятия. Это определяет комплексный подход к разработке системы финансового прогнозирования и планирования: она должна охватывать все основные структурные элементы предприятия и все существенные (с точки зрения прибыльности и устойчивости функционирования) этапы идущих в них процессов.

В связи с этим, основой системы являются:

• согласованный анализ материальных потоков и финансовых потоков, как по отдельным товарным группам и подразделениям, так и по предприятию в целом;
• сочетание прогнозирования, планирования и контроля реализации планов на базе согласования плановых документов с системой бухгалтерского учета и отчетности.

Это дает возможность формирования согласованных финансовых планов как по предприятию в целом, так и по его подразделениям и направлениям деятельности.

Система прогнозирования

Система прогнозирования

Существует два основных подхода к прогнозированию финансовых потоков:

• метод “сверху вниз”,
• метод “снизу вверх”

Метод “сверху вниз” начинается с прогнозирования общего состояния экономики, например, прогнозирования спада или подъема. Затем исследуется взаимосвязь между состоянием экономики и объемом продаж в отрасли. Затем исследуется взаимосвязь между состоянием дел в отрасли и объемом продаж в фирме.

Достоинство метода заключается в возможности предвидеть глобальные изменения в связи с изменением общей экономической ситуации. Недостаток метода заключается в сложности прогнозирования состояния экономики и сложности исследований взаимосвязи между экономикой и объемом продаж по отрасли, объемом продаж по отрасли и объемом продаж на фирме. Метод особенно подходит для крупных фирм.

Метод “снизу вверх” начинается с опроса конечных, или розничных торговых агентов об их оценках относительно объема будущих продаж. Затем эти оценки суммируются.

Достоинство метода заключается в явной привязке к конкретной специфике продаж: кто как не продавец знает как идут дела с продажами и сколько он может продать в следующий квартал. Недостатком метода является невозможность предвидеть глобальные изменения спроса, например, в результате начавшегося спада или подъема. Действительно, экономический подъем увеличивает реальные денежные доходы населения, а, следовательно, и спрос. Метод особенно хорошо подходит для мелких фирм.

В реальности имеет смысл применять с той или иной степенью точности оба метода. Например, метод оценки “сверху -вниз” дающий прогнозирование экономического подъема может быть использован для корректировки результатов применения метода “снизу вверх” в сторону увеличения.

И наоборот, метод “снизу вверх”, могущий учитывать изменения вкусов конкретных покупателей, может быть использован для корректировки результатов применения метода “сверху вниз”, например, в сторону уменьшения при изменении моды.

Состав системы финансового планирования

Система финансового планирования по своему составу должна соответствовать принятой в мировой практике структуре и включать:

• планы продаж и закупок;
• план производства
• планы движения товарно-материальных ресурсов;
• планы движения платежных средств;
• планы по расчету с поставщиками и покупателями (дебиторская/кредиторская задолженность);
• бюджеты ЦФУ (центров финансового учета) по затратам;
• планы по прибылям/убыткам;
• агрегированный баланс.

Основные блоки системы планирования

В более детальной классификации система финансового планирования включает в себя:

1. отдел маркетинга,
2. аналитический отдел и руководства,
3. отдел финансового контроля и завершается финансовыми документами, такими как

1. кассовый бюджет,
2. отчет о доходах и расходах,
3. балансовый отчет.

Планирование производственного сектора включает в себя:

1. бюджет производства,
2. бюджет материалов,
3. бюджет персонала,
4. бюджет инвестиций.

Планирование отдела маркетинга включает в себя:

1. бюджет рекламы,
2. бюджет продаж.

Планирование аналитического отдела и руководства включает в себя:

1. бюджет аналитических исследований,
2. бюджет руководящих работников.

Планирование отдела финансового контроля включает в себя:

1. бюджеты продуктов,
2. бюджеты отделений и филиалов,
3. бюджеты региональных отделений и представительств.

Планирование должно отслеживать:

1. точки безубыточности,
2. используемые рычаги,
3. точки безубыточности по наличности,
4. точки плановой прибыли,
5. кассовый бюджет.

При планировании полезно использовать методы

1. построения деревьев решений и
2. анализа коэффициентов.

Особенности.

Отслеживание точек безубыточности позволяет избежать потерь вследствие недостаточности объема реализуемых товаров. Отслеживание точки безубыточности по наличности и кассового бюджета позволяет избежать кризиса наличности — невозможности платить счета при хорошем портфеле проектов.

Отслеживание используемых рычагов важно при прогнозировании общей экономической ситуации и ситуации в своей отрасли. Так при прогнозировании подъема, а, следовательно, и роста объема продаж выгодно использовать большие рычаги, например, использовать большую долю заемного капитала, вложить деньги в приобретение оборудования с целью уменьшения маржиранальных и удельных переменных издержек. В то же время при прогнозировании спада, а, следовательно, уменьшения объема продаж выгодно использовать меньшую долю заемного капитала, иметь меньшие фиксированные издержки за счет больших удельных переменных и маржинальных издержек.

Метод анализа на основе использования возврата на инвестиции — ROI (Return On Investments) — или возврата на собственность — ROE (Return On Equity) — имеет следующие подводные камни.

1. Зависимость от способа амортизации затрудняет сравнение филиалов, использующих разные способы амортизации.
2. Зависимость от балансовой стоимости может приводить к искажению оценок, так как балансовая стоимость отличается от рыночной.
3. Зависимость от внутренних цен, используемых для взаиморасчетов между отделениями фирмы.
4. Зависимость от временных горизонтов: многие проекты имеют долгие подготовительные периоды, в течение которых они не приносят дохода.
5. Зависимость от состояния отрасли и экономики затрудняет сравнение находящихся в разных регионах филиалов.

Основные задачи системы финансового планирования.

1. Основные задачи, решаемые системой управления финансами.

2. Выбор основных и вспомогательных критериев

3. • Нормы прибыли на собственный капитал
   • Нормы прибыли
   • Прибыли
   • Объема продаж (роста)
   • Доли рынка (лидерство)
   • Устойчивости
   • Ликвидности
   • Рычаги
   • Коэффициенты покрытия
   • Риски(могут проставляться экспертно)
   • Гибкости (адаптивности)
   • ликвидные средства к полным средствам;
   • доход к платежам

4. Финансовый анализ, включая расширенный анализ Дю Понта (Du Pont)

5. • Коэффициенты
   • Финансовые
   • Ликвидности
   • Левереджа
   • Покрытия
   • Роста
   • Прибыльности
   • Рыночной к бухгалтерской стоимости

6. Бюджетинг

7. • Движение финансовых и материально-финансовых ресурсов
   • Точки безубыточности
   • Точки плановой прибыли
   • Волатилити (оценки и минимизация упущенной выгоды)
   • оценка упущенной выгоды из-за необходимости держать резерв в высоколиквидных средств для нейтрализации колебаний объемов продаж;
   • минимизации упущенной выгоды.
   • Чувствительность
   • Оборотный рычаг
   • Финансовый рычаг
   • Комбинированный рычаг
   • Запасы по точкам безубыточности
   • Коэффициенты покрытия

8. Анализ и управление источниками упущенной выгоды (прибыли)
9. Оценка инвестиций

10. • по чистой приведенной стоимости,
    • по внутренней ставке дохода,
    • ранжирование инвестиций (при заданных ставках дисконтирования),
    • оценка точек переключения: ставок дисконтирования, в которых происходит смена ранжировок проекта.

11. Оценка стоимости бизнеса

12. • ликвидационной стоимости (в случае свертывания бизнеса),
    • стоимости открытия бизнеса (сколько стоит для конкурентов развернуть аналогичный бизнес),
    • стоимость предоставления бизнесом новых возможностей, например, вхождения в новые рынки, продаж сопутствующих товаров.

13. Анализ и управление центрами издержек

14. • на личные блага (private goods)
    • на общественные блага (public goods)

15. Размораживания замороженные средств:

16. • Кредиторская задолженность
    • Дебитораская задолженность
    • Управление запасами
    • Сырья
    • Готовой продукции
    • Незавершенная продукция
    • Незавершенное строительство

17. Оптимальная налоговая политика)

18. • Полное использование возможных налоговых льгот
    • Использования налогового щита
    • Выбор между покупкой и арендой
    • Финансовые потоки до и после уплаты налогов

19. Ассортиментная политика (портфель ассортимента)

20. • Максимизация доходности
    • Минимазация волатилити
    • Минимизация риска за счет работы на разных сегментах рынка.

21. Структура капитала

22. • Стоимость собственного капитала
    • Стоимость заемного капитала
    • Стоимость капитала
    • Критерии отбора проектов.

23. Управление рисками, возможно, на уровне экспертных оценок:

24. • Политическим
    • Экономическим
    • Отраслевым
    • Бизнес-риском
    • Финансовым риском
    • Итоговым риском

25. Управление оборотным капиталом, возможно, на уровне рекомендаций экспертов.

26. • умеренное (оборотный капитал финансируется краткосрочными кредитами),
    • агрессивное (часть внеоборотного капитала финансируется краткосрочными кредитами),
    • консервативное (часть оборотного капитала финансируется долгосрочными кредитами)..

27. Формирование полей выбора (матриц стратегического выбора), например, предприятие может позволить себе 1) обслуживание такого то долга, или 2) такое то обновление фондов, или 3) такое то повышение уровня жизни (компенсационных выплат служащим), 4) или такое то расширение производства.

28. • до проведения мероприятий
    • после проведения мероприятий

29. Управление курсами ценных бумаг предприятия — оценки стоимости и объемов упущенной выгоды от заниженного курса акций и отсутствия облигаций)

30. • Акций
    • Оценка стоимости акций
    • По балансовому обеспечению.
    • По доходности
    • По коэффициенту

31. • Равному 10

    • Равному 15–20

32. • Формирование оптимальной политики выплачиваемого дивиденда
    • Формирование оптимальной политики по публикации выгодных для предприятия сведений.
    • Облигаций
    • Доходность облигаций.
    • Рискованность облигаций.
    • Стоимость облигаций с учетом доходности и рискованности.

Эксплуатация системы управления финансами, при условии дальнейшего развития и обучения персонала, должна обеспечить успешную реализацию финансово-экономической стратегии.

Стратегическое, тактическое и оперативное управление финансами

Определение 1. Оперативное управление.

Решение текущих задач является оперативным управлением.

Например, управление материально-финансовыми потоками есть оперативное управление финансами.

Определение 2. Тактическое управление.

Использование потенциала называется тактическим управлением.

Например, управление портфелем проектов, инвестиций есть тактическое управление. К тактическому управлению относятся также управление запасами, управление издержками.

Определение 3. Стратегическое управление.

Воспроизводство потенциала называется стратегическим управлением.

Решения относительно строительства нового цеха, выхода на новый сегмент рынка есть стратегические решения.

Определение 4. Суперстратегическое управление.

Воспроизводство потенциала восстановления потенциала называется суперстратегическим управлением.

Ориентация на науку, ресурсы, или технологически емкое производство есть суперстратегическое решение. Суперстратегическим решением является также решение об ориентации на минимизацию прямых издержек или на минимизацию упущенной выгоды.

Классификация управленческих решений по отношению к потенциалу предприятия предложена в [4]

Определение 5. Потенциал.

Способность, возможность к осуществлению каких-либо действий называется потенциалом.

Потенциал является аналогом опциона — права купить или продать что-либо по заранее обговоренной цене. Точно, также потенциал есть возможность предпринять какие-либо действия при наличии благоприятных условий, например, производственный потенциал предприятия может позволить быстро развернуть строительство сборных жилых домов при выделении близлежащей к предприятию территории по индивидуальные застройки.

При управлении финансами, равно как и при любом другом управлении и управленческом аудите необходимо различать уровни управления, касающиеся:

1. решения текущих задач,
2. использования потенциала,
3. воспроизводства потенциала,
4. способности к воспроизводству потенциала.

К текущим задач управления финансами следует отнести весь комплекс задач, включая автоматизацию, по управлению материально-финансовыми потоками.

К задачам использования потенциала следует отнести комплексы задач по ассортиментной политике, бюджетинга, структуры капитала, рисков.

К задачам по воспроизводству потенциала следует отнести комплексы задач по формированию инвестиций и других задельных работ, по реорганизации, по оценке новых рынков и видов продукции.

К суперстратегическим решениям следует отнести комплексы задач по формированию согласованных экономических отношений внутри предприятия, по повышению кредитного рейтинга фирмы, по укреплению имиджа, по укреплению морального климата и социальному вовлечению коллектива в производство.

Для оценки стоимости потенциала и потенциала воспроизводства потенциала можно применять теорию стоимости опционов [1,3].

Структура системы управления финансами.

Система управления финансами организована следующим образом:

1. Центры максимизации прибыли

2. • Центры минимизации упущенной выгоды (например, отделы маркетинга, продаж),
   • Центры минимизации издержек (например, производственная структура, бухгалтерия, охрана)

3. Введение ЦФО (центров финансовой ответственности)

4. • разработка согласованной (внутренне не противоречивой) системы стимулирования
   • стимулирование на основе маржинального результата
   • согласование интересов:
   • завода
   • звеньев
   • служащих

5. Необходимо также различать производителей личных и общественных благ.

6. • Личных благ. Допустимы простые формы взаиморасчетов. Наилучшим образом подходят ЦФО (центры финансовой ответственности)
   • Общественных благ. Необходимы (применение продвинутых методов взаиморасчетов позволяет получить оптимальные величины общественных благ и косвенных эффектов) продвинутные методы взаиморасчетов между ЦФО, учитывающие общественную природу благ и косвенных эффектов.
   • Заводские налоги,
   • Плата за обращение,
   • Плата за пользование общественным благом,
   • Процент от маржинального прироста прибыли

Организационные технологии системы управления финансами.

Технологии должны быть разработаны в следующем формате:

• достигаемые в результате выполнения технологии цели;
• критерии выполнения технологии;
• решаемые в процессе выполнения технологии задачи;
• необходимые для решения задач и выполнения технологии средства:
• имеющиеся средства,
• отсутствующие средства;
• факторы риска и форс-мажора, способные повлиять отрицательно на выполнение технологии;
• превентивные меры для нейтрализации факторов риска и форс-мажора;
• подразделения и должности, участвующие в технологии;
• согласованная система (отдельный проект)
• стимулирования,
• согласования интересов;
• последовательность шагов (этапов) решения задачи управления финансами;
• регламенты взаимодействия;
• исходная информация и формы ее представления;
• выходная информация и формы ее представления.
• Формат представления технологий может быть изменен в процессе работы на предприятии.

Регламенты системы управления финансами.

Под регламентами понимаются технологии управления финансами, привязанные к подразделениям, ответственным, срокам и утвержденным входным и выходным формам.

Регламенты должны быть разработаны в следующем формате:

• назначение регламента;
• критерии выполнения технологии,
• утвержденные формы для входной информации (могут приводиться в описаниях технологий);
• утвержденные формы для выходной информации (могут приводиться в описаниях технологий);
• подразделения, участвующие в исполнении регламента;
• ответственные за исполнение регламента;
• согласованная система (отдельный проект)
• стимулирования,
• согласования интересов;
• сроки предоставления входной и выходной информации, ответственные;
• последовательность шагов по выполнению регламента с указанием ответственных и сроков.

Программная часть системы управления финансами.

Программный комплекс по управлению финансами является важной составной частью системы управления финансами.

По структуре программный комплекс должен включать:

• базу данных по плановым и фактическим показателям деятельности предприятия (вариантов плана может быть несколько);
• программную оболочку (— интерфейс пользователя), позволяющий вводить в базу данных плановую информацию, запускать алгоритмы ее обработки и получать необходимые выходные отчеты;
• набор алгоритмов по обработке исходной плановой и фактической информации, и формированию отчетов, включающих как план, так и факт.

Программный комплекс должен являться многопользовательским, иметь возможность для работы в сетевом режиме.

Приказом должен быть утвержден порядок решения задач планирования и управления финансами.

Данный приказ должен быть разработан и иметь следующую структуру:

• Общее положение о системе управления финансами
• Регламенты управления финансами.
• согласованную систему (отдельный проект)
• стимулирования
• согласования интересов

Дополнения к должностным инструкциям.

Этап 1. Диагностика системы управления финансами.

В процессе диагностики необходимо выяснить:

• какие элементы системы управления финансами присутствуют на предприятии;
• основные цели, критерии, задачи управления финансами, которые ставит руководство предприятия;
• имеющиеся и отсутствующие средства выполнения технологий и решения задач;
• факторы риска и форс-мажора, способные повлиять отрицательно на выполнение технологий;
• центры (источники) упущенной выгоды
• размораживания замороженных средств,
• оптимальной налоговой политики,
• упущенных контрактов
• остальные центры упущенной выгоды
• центры издержек
• существующие методы сбора, обработки, анализа и принятия решений по существующей плановой информации финансово-экономического характера, важной для решения основных задач управления финансами;
• существующие состояние бухгалтерского учета на предприятии, учетная политика, система аналитического учета, организационная структура бухгалтерии, автоматизация процессов учета;
• степень согласованности системы управления финансами с комплексной системой управления предприятием;
• степень согласованности:
• системы стимулирования,
• интересов;
• существующие системы автоматизации и их потенциальные возможности по импорту данных в систему управления финансами.
• По итогам диагностики должны быть даны рекомендации по постановке системы управления финансами и разработана программа работ.

Этап 2. Разработка финансово-экономической стратегии.

На этом этапе необходимо:

а) сформулировать финансово-экономические цели предприятия и критерии их достижения;

б) выработать финансово-экономическую стратегию предприятия.

Результатом выполнения этапа является документ “Положение о финансово-экономической стратегии”, в котором приводятся:

• система финансово-экономических целей предприятия;
• система критериев, по которым будет оцениваться достижение целей;
• структура решаемых в процессе достижения целей задач;
• необходимые для выполнения технологий и решения поставленных задач средства:
• имеющиеся средства,
• отсутствующие средства;
• требования к отсутствующие средствам,
• планы приобретения или создания отсутствующих средств;
• система (отдельный проект):
• стимулирования,
• согласования интересов
• укрупненные методы (направления работы) достижения финансово-экономических целей предприятия.

Этап 3. Разработка информационных технологий управления финансами.

На этом этапе необходимо:

1. четко сформулировать и утвердить у руководства комплекс:

2. • целей,
   • критериев,
   • задач,
   • средств;
   • факторов риска и форс-мажора,
   • превентивных мер по нейтрализации факторов риска и форс-мажора;

3. разработать структуру системы управления финансами предприятия.
4. разработать укрупненную технологию управления финансами;
5. разработать технологию формирования финансового плана предприятия;
6. разработать технологию учета фактической информации;
7. разработать технологию анализа “план/факт”, контроля и корректировки финансового плана предприятия и проведения планерки;
8. разработать технологию анализа эффективности ассортимента, договоров и бартерных цепочек;
9. разработать принципы экономической самостоятельности и правила перехода к ним (отдельный проект);
10. разработать систему минимизации упущенной выгоды;
11. разработать систему минимизации издержек;
12. разработать систему (отдельный проект):

13. • стимулирования,
    • согласования интересов.

Результатом выполнения этапа является утвержденный стандарт механизма “Технологии управления финансами.

Этап 4. Разработка регламентов управления финансами.

На этом этапе необходимо разработать:

1. регламент формирования финансового плана предприятия;
2. регламент учета фактической информации;
3. регламент анализа “план/факт№”, контроля и корректировки финансового плана предприятия и проведения планерки;
4. регламент анализа эффективности ассортимента, договоров и бартерных цепочек;
5. регламент координации в рамках экономической самостоятельности (ЦФО);
6. регламент решения проблем “конфликта прав” в рамках экономической самостоятельности (отдельный проект);
7. систему (отдельный проект):

8. • стимулирования,
   • согласования интересов;

9. приказ “О системе управления финансами”.

Результатом выполнения этапа является утвержденное положение “Регламенты управления финансами”.

Этап 5. Адаптация программного комплекса по управлению финансами.

На этом этапе необходимо:

1. адаптировать программное обеспечение комплексной системы управления финансами;
2. отслеживать согласованность и работоспособность системы (отдельный проект):

3. • стимулирования,
   • согласования интересов

4. установить программное обеспечение на компьютеры предприятия.

Провести пробные расчеты финансового плана на установленном программном обеспечении.

Результатом выполнения этапа является установленное и корректно функционирующее на компьютерах предприятия программное обеспечение по управлению финансами.

Этап 6. Обучение персонала.

На этом этапе выполняются следующие работы:

1. подготовка кадров и обучение финансово-экономической службы профессиональной работе системе управления финансами.
2. отслеживание согласованности и работоспособности системы (отдельный проект):

3. • стимулирования,
   • согласования интересов

4. обучение руководства и всех сотрудников предприятия основам управления финансами, необходимых для эффективного функционирования системы управления финансами. Начинается с первого месяца и продолжается до шестого месяца включительно.

Модульная структура системы управления финансами.

Ядро системы управления финансами составляет система автоматизации движения финансовых средств.

Следующим шагом являются задачи бюджетинга и прогнозирования. При этом прогнозируемый объем продаж может поступать из отдела маркетинга, то есть извне системы управления финансами.

Приоритеты с точки зрения упущенной выгоды.

С точки зрения упущенной выгоды наиболее существенными являются следующие задачи:

1. Бюджетинга
2. Размораживания замороженных средств.
3. Согласованной системы стимулирования
4. Предоставления отдельным звеньям экономической самостоятельности
5. Финансовый анализ (выявляет первоочередные проблемы).

Чуть менее существенными являются задачами являются:

1. Выбор критериев.
2. Формирования портфеля ассортимента;
3. Формирование оптимальной налоговой политики;
4. Управление издержками (управление запасами, минимизация издержек,…)
5. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью (например, путем формирования экономически обоснованных скидок за своевременную оплату продукции)

На следующем уровне находятся задачи:

1. Управления рисками;
2. Структурой капитала;
3. Оборотным капиталом;
4. Формирования поля выбора;
5. Управления курсами акций и облигаций

Приоритеты с точки зрения минимизации издержек.

Ядро:

Автоматизация движения финансовых средств

Следующая стадия состоит из задач:

1. Прогнозирования (хотя бы на уровне входной строки, приходящей из отдела маркетинга).
2. Бюджетинга.

Следующая стадия состоит из:

1. Формирования критериев,
2. Финансового анализа,
3. Оценки стоимости:

• Замороженные оборотных средств;
• Колебания объемов продаж;
• Чувствительности грязного и чистого дохода к объему продаж;
• Курса акций;
• Упущенной выгоды от отсутствия акций и облигаций;
• Капитала;

4. Формирование портфеля ассортимента;
5. Формирование оптимальной налоговой политики;
6. Управления издержками

Следующая стадия состоит из задач:

1. Управления оборотным капиталом;
2. Оптимального ценообразования (смежная задача, оптимальные цены определяются на основе автоматического определения эластичности при помощи системы скидок и чуть-чуть различающихся цен)
3. Управления рисками (экспертно и на основе анализа рычагов и коэффициентов ликвидности и покрытия (отношений дохода к платежам)
4. Разработки принципов экономической самостоятельности;
5. Разработки согласованной системы стимулирования;
6. Управление курсом акций (мероприятий по повышению сильно заниженного курса акций)

1. Тренев Н.Н. Финансовый анализ и управление финансами. Аудит и финансовый анализ. 1997. № 4. С. 92–240.
2. Тренев Н.Н. Стратегическое управление предприятием на основе самоорганизации. Аудит и финансовый анализ. 1998. № 1. С. 209–253.
3. Тренев Н.Н. Управление финансами. М.: Финансы и статистика, 1998 (III кв.).— 30 печ.л.
4. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 1997.— 286 с.

Тренев Н.Н.,
доц., к.ф. -м.н.

Copyright © 1994-2016 ООО "К-Пресс"